医院就像缩小版的世界，各方面环环相扣。医院管理是一个复杂的系统。作为院长，我们应该如何管理好医院？

1.从广告策略来看

永远不要和别人比较。不要以为其他医院的炒得正红火。你做的是有这么多病人。事实上，那些投机提前透支了医院的寿命，时间会证明他们未来会遭殃，因为他们走的是一条短、频、快的路。医院成立时间短，活动频繁，对病人解决问题快。如果他们走这条路，医院的“好处来得快，死得也快”。为什么这么说？因为市场需求有一个新鲜期，如果你过度炒作泛滥，市场就会枯竭。

所以，如果真的要炒作，只能根据市场的实际需求和自身医院发展的具体情况，整合一套更适合自身医院发展的广告营销策略。

2.来自团队管理层

强调团队精神。调动员工工作积极性和责任感，加强一线医疗质量和服务标准监管，尽可能避免医疗纠纷和医疗事故，减少一切会对医院产生负面影响的事件。这一点非常重要。如果这种管理得到很好的控制，医院的寿命将延长至少5年。

3.从业务方向来看，

泌尿外科和妇科是两个不可替代的重要科室，也能给医院带来很高的效益。千万不要为了突出医院的差异化竞争而放松这两个科室的炒作，这是任何一家综合医院都无法否认的。

然而，我们不能只推测泌尿外科和妇科。医院要想长久、多方面发展，就应该引进一些有特色、能有效解决患者痛苦、履行我院社会责任的科室，如肛肠科、综合科、综合科等，既能缓解市场对医院的品牌“定位”，又能为医院开辟新的发展道路。

4.从提高竞争力的角度来看

我们应该拥有我们所没有的，我们应该为我们所拥有的而精致，我们应该为我们所拥有的而美好。比如，同样的医德比医德好，同样的技术比效率好，同样的质量比信誉好，同样的效果比成本好，同样的条件比便利好，同样的质量比满意好。核心竞争力有这些特点:“不能偷”、“不能买”、“不能拆”、“不能带走”、“不能溜走”。

5.从行政角度来看

尽快摆脱家庭管理，但这是必然的，所以我们只能顺其自然。我感觉现在大多数老板缺少的是一种能和自己站在同一战线的人才，一种实干的人才，一种能为医院客观思考的人才，一种能为医院运营提供新思路的人才。有时候，如果我们身边有这些人才，我们的勇气和发展方向就会明显提高和清晰。

人们说千军难进。这就是原因。因此，我认为老板们应该培养和发现更多具有市场营销、企业管理、创新意识和专业技能的人才，尤其是身边的人。如果觉得还行，就赶紧用，训练一下。做不到的可以尽早给他定个位置，搞物流，管药品，做金融。永远不要让那些做不到的人。

6.从市场业务来看，

多想想一些可以把病人带到医院的渠道就行了，比如转诊、高校讲座、各单位、工厂开发的免费体检业务等。没有必要搞什么乱七八糟的营销。因为我们民营医疗机构的管理水平还没有达到那个水平。

每个伟大的医院都有自己独特的管理方法，成功是不可复制的。最好与时俱进。

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