第一
尽一切努力为客户创造价值
一个
服务客户是存在的唯一理由
企业要长期研究的问题是如何生存，积极寻求生存的理由和价值。
在价值创造的问题上，存在一个悖论:我们越是从利己的动机出发，就越不能实现利己的目标；相反，你越是从利他动机出发，你得到的就越好。
正是基于对这一悖论的理解，华为定位了自己的存在理由。服务客户是华为存在的唯一理由。我们要努力让客户的利益最大化，以好的质量、好的服务、最低的价格，让客户的利益最大化。如果他有更多的钱，他会再次购买公司的设备，我们会生存下来。
当我们过多地谈论以客户为中心时，我们可能会从一个极端走向另一个极端，而忽略了以技术为中心的先进战略，因此我们需要在两者之间找到平衡。
二
技术是满足客户需求的工具
公司长期的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。公司的最终目标只有一个:商业成功。我们不是院士，而是工程商人，工程商人。你所做的是人们购买并赚钱。
以前做产品的时候，都是自己做，做好了卖给客户，告诉他们产品有多好。顾客买我们做什么的这种模式，在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯了。
但现在情况变了。如果我们埋头做“好东西”，然后卖给客户，就卖不出去了。以客户的需求为目标，用新的技术手段实现客户的需求，技术只是工具。
三
创造价值的过程需要奋斗
什么是奋斗？任何为顾客创造价值的微小活动，以及在准备劳动的过程中努力充实和提升自己，都叫奋斗。否则，再苦再累都不叫奋斗。
努力就是思想上努力，工作上努力，就是完成没有目标的任务。一个尽职尽责的干部，即使技术上差一点，也会迎头赶上，因为他会积极开动脑筋，想尽一切办法去工作。
2号
为客户创造价值就是绩效
华为只实行一个价值评估体系，这个体系的主体是责任和结果导向，为客户和公司的商业成功创造价值。需要澄清的是，在华为，员工改变命运的方式只有两种。一是要努力；二是提供有益的贡献。
只有对客户的最终贡献才是真正的业绩。如果你有能力，但未能履行你的责任和满足服务要求，我们不能给你肯定和高待遇。
需要注意的是，我们不应该把干部标准变成员工标准。我们只选择认同我们价值观，并且比别人做出突出贡献的人。
只要员工遵守劳动纪律，我们就按他的贡献给他发工资，如果他的贡献小于成本，他就会被劝退。原则上可以使用员工，只要他们符合工作要求，并且贡献超过成本。
除了实施正面评估，还需要抓住关键事件，反过来审视事物。事情就是事情。
3号
公司内外价值的合理分配
一个
内部薪酬与奖励并行激励
薪酬管理作为价值分配的主要形式，应该解决四个基本问题，即什么、如何、多少和支付能力。按劳分配的基础是能力、责任、贡献和工作态度。
2002年，我们不知道什么样的政策是正确的。当时我们想留人，不知道应该给多少钱，也不知道应该给他们什么职位。职位混乱，工资混乱。
现在我们的考核机制开始改变，奖金差距开始拉大，尤其是一线和基层。工资制度还是太难改，盲目改的话问题会很大。因此，我们应该先从奖金开始。大家已经明显感觉到，做得好的人会更多，优秀的人不用走，所以我们的未来会有更多优秀的人。
从此得出工资由长期奉献和贡献决定，奖励由短期贡献决定。长期激励是为了维护公司的稳定，而短期激励是进攻性的，目的不同。顺带一提，对于非资源型高新技术企业来说，员工持股的长期激励对于企业的稳定和避免信息资产的流失具有重要意义。
在谈及应届毕业生时，我们认为不应该快速提高起薪，而应该在入职后小步前进，这样既可以避免起薪快速提升对老员工薪酬结构的损害，又可以保证薪酬激励落在实际贡献者身上。不要雇佣不满情绪太强烈的员工，以免增加管理难度。
对于应届毕业生，要多宣传一些苦的东西，千万不要告诉应届毕业生我们公司有多公平。这是个炸弹。每当我们发脾气，要求公平正义时，它就会爆炸。
二
外部利益共享和联盟建设
我们只赚合理的利润，我们要让上下游的合作伙伴也赚合理的利润。我们要知道，现代企业的竞争不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。一个企业的供应链是一条生态链，客户、合作伙伴、供应商、制造商的命运是同舟共济的。企业只有加强合作，关注客户和合作伙伴的利润，追求共赢，才能长久生存。
在与供应链其他参与者的合作过程中，我们需要获得合理的价格和及时的供应，我们不必对供应商抱有MoO或敌意。友谊不等于退让，尊重和谦虚不一定是软弱，但目的是达到双赢。我们要有策略、有修养、有原则、有弹性。
我们应该善于建立盟友。在目前的竞争环境下，我们不能失去盟友，我们可以承受失去一点，盟友失去一点就会死。只要他们不与我们竞争，不损害我们的利益，我们就必须保护我们盟友的利益。
4号
干部的使命和责任
一个
专业化提升管理竞争力
说白了，企业之间的竞争就是管理竞争。管理和服务的进步远比技术进步重要。没有管理，人才、技术、资金就无法协同工作；没有服务，管理就没有方向。无生命的管理体系需要有生命的员工去实施和完善。
任对最高领导人的责任有一个生动的描述，叫做“安排军队，命令军队，陪顾客吃饭”。队形是什么？是组织建设；点兵是什么？是对干部选拔、使用、考核、激励、代谢的和谐解决；陪客户吃饭是什么意思？即通过与客户的密切沟通，洞察客户需求，看清发展方向。
归根结底，就是要通过管理流程和干部责任的制度化来增强管理竞争力。忠诚是很高的成本，忠诚不能长久，因为成本太高。在困难时期，我们考验忠诚来维持公司的生存，这样公司就不会因为很多漏洞而倒闭。制度化之后要加强职业化，只有职业化才是低成本。
二
各级主管的共同责任
对一个干部来说，最重要的是要有明确的工作方向，善于把握复杂事务中的主要矛盾和矛盾的主要方面，把握好实现目标的合理节奏和灰度。领导者不需要太懂技术，需要知道方向，看清楚业务目标，有战略思维能力，跳出技术思维圈。
领导就是服务。光让自己优秀是不够的。你还必须让你的继任者变得更好。每个领导也要学会如何领导，创造环境，让别人奋斗，一定要看到下属的成功就是你最大的成功。
如果哪个部门查不出哪些干部好，哪些干部不好，我们希望主管因为没有管理能力而辞职走上业务岗位。干部只要在管理岗位上，就一定要思想开放，站在公司的原则上，根据公司的利益把价值评估制度贯彻到底。
因此，主管不能从“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评和自我批评。你的正确做法是认真进行自我批评，找出原因，并与相关人员讨论今后如何正确工作。
要知道，世界上只有不想面对的人才会成功。如果一个人太注重面子，很容易忽略他的自我批评。“从泥里爬上来的都是圣人”。经过20多年的奋斗和实践，我们已经意识到自我批评对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这个原则，华为就不会有今天。
三
善于在细微变化下继承
追上IBM不是你的事，你没有这样的资质和资格。所以我们要面对现实，脚踏实地的改善管理，这样公司才有希望。
但是，在改进管理的同时，要善于学习以前的管理，继承他合理的一面，也许是99%。任何微小的变化都要充分认证，上下左右的意见都要反复听取。也许对你有好处，但对周围没有好处，所以也破坏了公司的整体效益。无论这种改变有多美好，都是一种糟糕的创新。
综上所述，要在细微改进的基础上不断总结，全面分析。有必要简化、优化和重新巩固对其与公司总体目标流程的一致性及其与周围流程的协调性的研究。
5号
对干部的要求
一个
符合华为文化和标准
企业就是培养一群狼，狼有三个特点:一是嗅觉敏锐；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；第三是群体斗争。企业要扩张，必须具备这三个要素。而领导者，也就是各级主管，只是一只狼，主要是抓住机会，然后狼群会自动实现综合平衡。
我相信你们都会犯错，我也会犯错。我认为我们应该尽力改正错误，加快公司的正规化和前景化。只要你承认自己的错误，真正的批评自己，为什么就不能重新站起来？
但是，有两个问题需要一票否决。第一个问题是你没有自我批评的能力，总是自以为是。这样的人必须一票否决，不能养。第二个问题是品德考核，也是一票否决。
二
对干部的具体要求
一是要耐得住寂寞；第二，一定要委屈；第三，要理解灰色。
干部必须前吃苦，后享受，前冲锋，后撤退。一句话，吃硬了才能当大师。在华为，你无法推测。但是，我们不应该过多地以身作则，也就是说，我们不应该在所有重大问题和小问题上以身作则。这样做，你会非常关注小事，而忘记大事。
同时，事后要能受得了委屈，没有一定的承受能力，将来怎么带头。我年轻时得不到认可。如果我因为在那个时代得不到认可而放弃努力，那我和今天街上的人有什么区别？
找不到自己优缺点和问题的干部是不能提拔的。为什么呢？他没有发展的空间。
我们曾经有一个错误的口号:学会做人，学会做事。我们强调，学会做人意味着了解商业道德、道德原则和提高我们的技能。因此，我们很多人误解了学习做内部公关。我们要在中基层修改口号，先学会做事，再学会做人。
6号
干部选拔任用
裙带关系意味着认同我们的文化，而不是血缘。
华为在选拔干部上贯彻“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。第二，优先选择主战场、前线、艰苦地区的干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔干部。
我总结并产生了领导素质的四个方面，即成功的决心、正确的执行力、准确的理解和人际关系。只有有了准确的认识，才适合当政府干部；有正确的执行力，能当一个部门的副职；有成功决心的干部可以当部门负责人。当然，只有在业绩的前提下，具备领导素质的员工才能成为干部。
我们在选干部的时候学好这些能力够吗？我们有几个排他性条件:第一个条件是我们必须成功，也就是说我们必须为我们的工作做出贡献。第二个条件是通过华为大学的培训，各个管理团队的教育，以及对自己关键事件过程行为的自我评价。第三个条件是道德评估，这是一票否决。
7号
干部的使用和管理
要敢于用有成绩的干部，形成“互相赶超、学习赶超、帮助超越”的生动活泼的组织氛围和竞争合作的局面。
要推动正面绩效考核和关键事件逆向考核相结合，培养和发现优秀干部。同时要明确监管的目的是为了让业务更好的运行，监管是手段，商业成功是目的。
8号
干部队伍建设
一个
华为大学下的选拔制度
我们要办什么样的华为大学？首先，华为大学没有固定的场所，没有固定的组织形式。其次，它是一种基于自学的教育指导体系。主要是引导干部员工不断进步，严格要求自己，约束自己，使自己一步一步向目标迈进。这才是华为大学的真谛。
华为的办学方针要从“培养制”向“选拔制”转变，干部员工要带薪学习，自我提升。选择和培养并不矛盾。不说选拔，就不培养。但是，真正想当将军的，是有学习精神和欲望的人。如果你想有欲望，可以在交少量钱后参加培训和考试。
我们没有责任记住员工的视野并不开阔。如何培养自己的眼界？我们不能承担无限的责任。我们是选择者。我们只有选拔的责任，没有培养的责任，不要把所有的责任都揽在我们身上。
二
坚持干部的曲折发展
销售、解决方案、客户关系、融资和交付四大要素。过去只关注客户关系，不关注交付和融资，不关注金融体系建设。因此，解决方案和客户关系略强，但交付和融资较弱。如果这种情况不改变，我们将无法偿还。你知道最后的结果会是什么吗？就是公司倒闭。
过去，我们的干部是在“直线”中成长起来的，对横向业务一窍不通。所以，现在要加快干部的之字形发展，就是要从新提拔的基层干部中采用这种模式。但是，干部的之字形成长路线只适合高级管理人员和一些综合性专家，不适合基层员工和干部。
2019年12月9日至11日
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