贾介绍:做好中央管理，必须抓好以下几个结构。需要注意的是，本文只是基于家具行业的客观环境特征和历史背景，与其他行业可能存在较大差异。
从医学角度看，中枢是指人体具有生命特征与否的直接器官，它以各种方式影响生命的神经元基点和意识系统。
就管理而言，中心是企业发展运动的开端和再生原点；它是企业价值认知、目标、决策、行动和动能的源泉；也是企业领导、高管和中高管的职能构成，是企业已经形成的优势资源。
人体的生命中心可能有好几个，但企业的发展中心只有一个，那就是正确战略战术的起步基地，就是老板和关键高管组成的行政平台。
虽然理论上，一个企业的发展没有什么是“不重要”的，但谁又能说制造和一线销售的执行和管理不重要呢？然而，无论如何，正确的中央管理是决定一个企业发展的最重要因素。要做好中央管理，必须抓好以下几个结构。需要注意的是，本文只是基于家具行业的客观环境特征和历史背景，与其他行业可能存在较大差异。
确保策略是正确的
中国的市场是立体的、多层次的。对于企业来说，首先要明确定位一个群体，为其提供价值并不断提升，或者为其创造并不断提升价值，追求最大化，这就是战略。
毫无疑问，能够找到正确战略的企业是幸运的，很多企业经过多年的发展，达到一定的业绩规模，找到了自己的战略。
如何理解战略？战略之初，可能只是企业主实现自我价值的一种“生活图景”。进入实质性业务后，通过不断的发展，战略会变得更清晰，更可预测，更多的人开始看到好的结果或坏的结果。
2010年，古佳国内市场行业取得一定成绩后，其创造的市场对面机会在2012年前后被看到并抓住。当时，恒星只是想提升自己的地位，专注于C&C的发展，放弃了做大众休闲沙发二胎的机会。
吉娃娃石城的“功能”也是和“功能”绑在一起的。前期定位中积累的技术壁垒、成本壁垒和功能性寡头品牌壁垒，使得奇瓦瓦在功能领域细分上具有独特优势。虽然沙发的产值在其国内市场排名第二，但与休闲沙发相比只是一种间接的竞争姿态。
与古嘉县市场上千平米的大店相比，以及更深层次的网络布局和品类布局，芝华士受到其原有管理体系和品类符号固化的影响，休闲沙发的经营势头明显不足，步伐凌乱。然而，这一推迟也可能限制芝华士后期整体份额的增长。
试想一下，在功能沙发相对狭窄的细分领域，如果有三五家竞争对手，芝华士的产值规模根本照顾不了家庭。
上述企业都是战略制胜。家族胜沉较早，左右胜等机会跟进，芝华士胜在功能定位。不难看出，战略越清晰可控，企业就越大越安全，因为只有战略清晰，管理才能精准到位。在现实中，战略的推进是一个渐进的过程，并不像一开始那么理想和模糊。人们想象的战略是丛林式的，即残部为王，天下为优，没有对手的局面，或者就像是活在夹缝中有饭吃。
但在现实中，战略要遵循文明规律，即与时俱进，坚持跟上，不进则退，即求实积少成多，等待时机。对于大多数家具企业来说，“活下去”是他们在生死线上时的策略，“活得好”是他们进入安全地带时的策略，“活得好，活得久”才是拥有序列号的企业的正确策略。
坚持战略稳定
有正确的战略却不坚持，是被动型企业发展中普遍存在的问题。对于很多企业来说，坚持战略并不容易。很多家具企业与同规模的竞争企业比较，不自觉地改变或抵触自己的战略。如果其中一个企业的业绩比较好，或者几乎做出了“大动作或小动作”，就足以影响另一个企业的目标设定和行动管理。
或者出去听个课回公司组织个会说“细节决定成败”。和一头牛吃完饭后，他开始谈论系统操作。他学习定位要聚焦品类，学习资本化运营要多元化，学习营销要介入一线...层出不穷的变化显示出不合逻辑和迷失方向的管理混乱，这反过来又在方向上制造冲突和矛盾。找到后如何坚持策略？
首先是战略保护。一个企业只能有一个战略。
战略是一种定位和命题。战略越清晰，来自企业内外相关群体的阻力越大。有认知问题，局部和整体的角度，还有潜在的兴趣。企业的中央领导一定要强力保护战略，不能轻易受到各种认知和意识的冲击。
二是在主旨不变的前提下，持续细化战略。
企业要做的核心核心是围绕既定战略不断建立和增加各维度的理论基础，从而保证充分的战略自信并及时传达给各级管理层，抵消发展过程中遇到的困难所带来的集团战略消极性。
第三点也是最重要的一点，中央核心要进行战略意识的自我保护管理。
往往是关键的领导者和更有权势的人最有权力伤害既定的战略。与一些看似有用的行为对战略的破坏相比，管理上的差距应该更加宽容。
每一个业务指令和相关的市场措施在被仔细审查时都应该被战略沙盘模拟。第一个是保证逻辑上对战略无害，但是否有利于发展甚至可以先忽略。
要知道一个擅长风格设计，擅长管理区域小众市场的品牌，如果有一天店长突然想出一个非常有创意的推广方案，或者有一系列规模扩张的想法，那将是一件可怕的事情，堪比一场灾难。
开发路径的程序控制:绘制路线图，确保无偏差
条条大路通罗马，但也要画一个合适的目标线路图，并将其设定为行动路线。
中央核心需要撰写这个线路图，并加以引导和修订，确保线路不偏离、进度不拖垮、组织状态良好，从而达到“少效少折”的目标。
需要注意的是，无论走哪条路，怎么走，途中都会遇到困难和意外情况，这是一个固定的数字。
有人会说遇到问题就解决问题，突破困难就好。很明显，这是一种100%的思维模式，也就是说当一百个人遇到问题的时候，都会有第一时间面对问题的想法。
有一个很流行的“填坑理论”，说的是一个人的能力体现在他填坑的能力有多强。但是，这个理论想表达的是“强填坑能力意味着成功”。显然，这是一种功利主义的、有说教嫌疑的伪理论。
无论是个人发展还是企业发展，有些问题是无法永远避免或解决的，甚至是永远伴随的。是不是绕过了问题层面？不是跳过问题的能力吗？切割问题不是大胆吗？把问题拖慢不是智慧吗？
问题本身具有再现能力，解决问题的过程也是次要问题的过程；发展路径控制的核心是把握业务主线，推进优化微调，逐一实现阶段性目标，为整体战略堆砌基础成果，获得成果的时效性。
中心核心的能力不是当炮手、救火，而是做问题的主人，而是配置人、事、物的综合资源，指导业务进步；否则，不是能力而是愚蠢。
追求“高效游戏”和资源利用最大化
21世纪，所有的公司都是销售公司，以营销为主导的企业首要追求的是市场游戏，游戏的效率是关键。
和打市场、打战争一样，那些绝对领先的企业基本上可以展开全方位的立体整合营销活动，或者说这个品类的市场竞争态势已经到了最后的关口。即使是在行业内占据领先地位的企业，也很难做到全方位的整合营销。不仅有技术认知和获取的问题，还有机会和资源基础的问题。
很多管理者总是在寻找市场上流行的营销动作，就像寻找隐藏在其他企业的秘籍一样。我知道，即使在不同的基础上实施同样的打法，效果也会完全不同。而且，很多营销行为不是原创的骗子，长期以来被视为先进领域的理论工具。
玩的时候追求更好是对的，但是一味追求更多肯定是不对的。很多企业在经营策略上始终找不到最佳入口，因为他们不断在很多入口徘徊，无法进入。由多种策略组成的“全三力”战略繁琐，势必会瓦解一个本可以达到八分的企业核心实力。
夸张的说，很多企业平日里用来指导团队的，只是那些没有认真研究过，不合适的流行口号和管理语录。我不知道矛盾和虚伪有害于商业本质的提升。
规模越小，资源越有限，有效资源的适配将决定发挥的效果，直接影响结果。追求效率应该是企业核心不可动摇、始终如一的管理命题。
大多数家具企业的战略都是在发展过程中发现或逐渐明确的。很难找到正确的方向，也很难找到相对准确的路径来玩，但却极其容易被破坏。每一条指令，每一句话，每一个新项目都可能产生破坏性的影响。只有企业的中心核心才能破坏企业发展的战略方向和路径，所以所有的好的或坏的结果，好的或坏的过程，可能更好或更坏的痕迹等等。，都来自于企业的中央管理，而问题只会出在中央核心。
如果听到有人说“我们团队执行力不强”，基本可以断定，真正承担责任的还是企业的核心核心和管理层，或者应该受到质疑。因为所有的结果都来自中央管理层。
