“在现行体制下，一个部门的发展很大程度上取决于主管的技术水平和管理水平。部门主管的高度基本代表了一个部门的高度。”武汉大学人民医院院长王高华告诉卫生部门。
23年前，33岁的王高华走马上任武汉大学人民医院精神科主任，是当时国内最年轻的科室主任之一。如今，由他牵头的武汉大学人民医院精神卫生中心已成为国家临床重点专科和中国医师协会精神科医师分会会长单位。但回过头来看，他发现有些科室主任对科室主任这个岗位并没有深刻的认识，大部分人更看重医疗、教学、科研，却忽视了自己的管理意识。
在王高华看来，化弱为强、化弊为利是部门主管的能力。
走“网络名人”之路的系主任
在接任部门主任之前，王高华的情况并不乐观。与医院其他科室相比，精神科处于弱势地位。同时，还是有一批骨干选择离开。“他们选择去北上广努力，已经有了离开的想法。”王高华说。
上任后，王高华并没有坚持部门人才的未来。他首先想到的是病人的未来。
由于社会上对精神疾病的认识不足，很多患者不会主动去看医生。王高华曾说，改变社会对精神病学的认知非常重要。虽然目前精神病学的发展趋势是好的，但这仍然是一个漫长的过程。
因此，王高华除了加强自己的医疗技术水平外，还走上了“网络名人”之路:与当地报纸、电视台合作，举办各种科普、公益讲座。“当时我们科室媒体发表的文章占医院的三分之一，我个人占科室的三分之一。”他说，从某种意义上说，做科普也是做宣传，为科室的发展拓宽了医疗市场。
王高华在社会上“出名”的同时，在学术界也迅速成长。据他回忆，当时他带领部门进行了广泛的科学研究，其中与国外联合开展的几项研究申请了几十万美元的研究经费。在90年代，这是一个“天文数字”，引起了业界的关注。
经过一系列的行动，科室的病人开始增多，精神病学的发展也越来越快。“综合医院精神科的发展首先要符合精神科的发展模式，其次要符合综合医院的总体规划。”根据王高华的分析，综合医院发展精神医学一定有广阔的市场，综合医院的性质决定了精神医学不可能像专科医院那样有那么多病房。为此，王高华提出了“大门诊、小病房、快周转”的理念，即在门诊解决大部分患者的问题，从而提高患者的周转率。这一发展思路是使科室从数量规模型向质量效益型转变，缓解“看病难、看病贵”的矛盾，提高医疗资源的利用效率。
患者越来越多，越来越被业界认可...王高华领导并参与完成多项国家科技支撑计划和国家自然科学基金项目等。，学科综合实力逐年提升，设立了湖北中心、国家精神心理疾病临床医学研究中心等多个平台，影响力不断上升。现在，王高华领导的精神科已经成为武汉大学人民医院的品牌科室。
化劣势为优势
王高华最喜欢的一句话是:发展是硬道理，发展要用发展来解决发展中的问题。在他看来，很少有万事俱备，只欠东风的情况。“部门主任需要想办法把不利的环境变成有利的环境。这是部门主任应该具备的能力。”
在科室还没有发展起来的时候，很多科室主任难免要频繁去医院领导办公室，请求资源和支持。这种场景经常发生在各个医院。
上任医院院长的王高华多次遇到这种情况。但是，医院的资源有限。作为医院管理者，王高华只有一个标准:以产定投，把资源投入到投入产出比最高的地方。“投入产出比不仅是经济效益，更是社会效益，包括教学成果、科研成果、人才培养和社会服务。”比如，即使传染病和发热门诊没有带来经济效益，医院还是要在资源上给予倾斜；又如，医院将全力支持对口支援和农村扶贫。“这是我们作为大型省级公立医院的责任。”
在王高华看来，科室主任对科室的规划首先要符合国家发展战略，其次要符合医院发展战略。钱永远不够，仪器设备永远不够，人永远不够。然而，医院的发展需要投资和回报。“医院可以支持你，但给予支持后，你一定要有成效，看到幼苗浇水，让医院和领导看到希望。”
这个时候总会有一些部门主管向他抱怨基础条件不够，指标太难完成。但王高华认为，“化劣势为优势”是部门主管的责任。“我强调结果和过程。因为好的流程是好结果的前提。”
科室主任的职责是“三七分”
毫无疑问，具备良好的专业技能，成为知名专家，是医生胜任科室主任的先决条件。只是33岁成为精神科主任的王力可高华，“我不能说我的专业能力是最好的，但一定是当时最好的之一。”
对于知名专家，王高华有一个独特的定义:一是技术好；二是可以获得医学领域的“金鸡奖”，具有一定的学术影响力；三是能获得“百花奖”，意味着有一定的社会影响力。
2020年，医院明确了科室主任的岗位标准:医学博士、职称、研究生导师。"如果不符合这些标准，就没有资格申请."虽然这些条件之前都是默认的，但医院第一次将其制度化，每一帧都划分得很清楚。在他看来，“规则比建筑更重要。”
有一天，这样一位著名的专家拿着厚厚的一叠材料来到王高华的办公室。我做了5个项目，发表了10篇论文，获得了很多科研成果...他把这个信息一一给王高华看。“我的医疗技术能力比另一个医生强。你为什么选他当部门副主任？不是我？”
王高华当时问他一个问题:“部门主任是什么职务？”知名专家无法回答。
“据我所知，部门里有很多人不同意你的观点。部门主管不需要得到所有人的认可，但作为管理者，他必须处理好人际关系。人际沟通能力是部门主管必备的能力之一。”王高华总结道。
至此，知名专家都无语了。
其实王高华对于科室主任这个职位的定位是技术管理岗位，既强调医疗技术，又强调管理能力。“以技术为前提，以管理为抓手。部门主任不一定是全能选手，但一定是全面发展的人。”
在中国，大多数部门经理更注重科研和学术建设，却忽视了作为经理的职责。如果要划分管理事务和医疗业务的比例，王高华希望这个比例是“37分”，即70%的时间属于医疗教研业务，30%的时间属于管理事务。
协调人际关系，平衡“利益”关系
王高华曾将部门主管的培训分为政治素质培训、管理知识培训、人文知识培训、心理素质培训和专业技术培训。专业技术培训排在最后，不是因为不重要，而是因为它是每个医生必备的技能。“因为职业的需要，每个医生都会自发学习，所以专业技术不是科室主任最欠缺的能力。”王高华说，其他四项训练更重要。
“说白了，管理就是四个字。”王高华说，这四个字是:领导、指导、沟通、协调。其中，协调能力是部门主管管理能力的重要体现。
武汉大学人民医院精神科除承担医疗、教学、科研任务外，还承担全国范围内的精神疾病司法鉴定和疑难案件审查工作。王高华担任部门主任以来，很少做司法鉴定工作。“对于所有有报酬的工作，我都会先安排部门里的其他专家来做。”
在王高华看来，“人要强调共同发展。作为部门主管，他们不应该太关注自己的利益。”王高华希望部门主任能以部门发展为目标，平衡好各种关系。
关于各种关系的平衡，王高华认为，核心是公开、公平、公正。协调人际关系就是平衡“利益”。这里的好处不仅仅是经济上的好处，还有各种各样的机会，比如学习、深造、培训和锻炼。在这方面，王高华的经验可以用一句话来概括:老同志安排得好，中年人用得好，年轻人培养得好。
对于更有经验的资深医生，王高华会根据每个人的特长提供各种机会；年轻医生给他们更多的学习和培训机会；年长的医生给予他们更多的尊重和物质利益；中年医生需要更多的机会展示自己的平台，学习工作。“凝聚团队靠的是精神激励，也需要各种资源的合理分配和利益的平衡。”
“科室主任要代表科室处理好与医院管理层、医院各部门以及科室内每个人的关系。”王高华认为，科室主任要更加重视与医院各部门的配合。虽然这是他当年的遗憾，但他希望科室主任能成为医院领导和医护人员之间的桥梁，一方面起到承上启下的作用，另一方面成为医院决策的具体执行者。
