在汉比的麸皮店贴的“先利后义”、“不易走红”的家训。
那么，日本这些百年家族企业的家风和家族文化是如何落地的呢？在笔者的采访中，来自汉比品牌有限公司的第十一代于之汉比告诉笔者，于之汉比家族的家风建设和落地，主要是在培养后代的过程中实现的:“记得小时候，父亲总是借助身边发生的一些小事来教育我。”于之的汉比先生曾经给笔者讲过一个关于他和父亲的小故事:那是一个冬天的周末，当时的中学生汉比和父亲一起给顾客送货。当他从顾客那里出来时，已经是中午了，小汉比已经饿了。父亲决定先带汉比去吃腊面，然后回家。汉比非常喜欢吃腊面，听到父亲说要带他去吃腊面，他自然心花怒放。过了一会儿，父子俩来到一家拉面店门口。进店前，排骨汤的味道已经扑鼻而来。透过窗户，汉比看到店里只有两三个空的位置，但他的父亲停下来，对半士兵说:“我们换一个吧，我们不能在这里吃饭。”
面对汉比的不解，父亲低下头，一本正经地对小汉比说:“你看，他们的窗帘挂倒了。每天窗帘都可以倒挂，说明他们没有全心全意的工作。如果你不能全身心投入到工作中，随便处理每一件事，那么他们的拉面口味肯定也好不到哪里去。相信只要打开店门，做好腊面，客人就会进来吃饭挣钱。这样的店肯定不是好店。所以让我们去另一所房子。”于之的汉比先生说，想了想，其实父亲是通过这件事告诉他做人做事的道理:无论做什么，都需要全身心的投入，注重细节，追求卓越。只有这样，你才能成为一个正直的人，成就一番事业。而这种通过身边发生的小事来教育接班人的方式，正是将汉比的家风和家族文化落地的方式。
在汉比麸皮店展示的旧炊具的墙上，有一个小心防火的警告标志。
在另一个有着百年历史的日本家庭中，第六代Kizaemon Tsukumoto先生表示，对于家风的建设，他们家一直非常重视良好生活习惯的培养，而Tsukumoto则认为最重要的生活习惯就是早起。“早起是我们家每一代人的生活习惯。我父亲过去总是早上3点起床，但我总是早上3点半起床。现在我的孩子都在公司上班，从小就养成了早起的习惯……为什么要早起？第一个原因是‘一天的机会在早上’，这是最清晰的时间，也是最有效率的时间。第二个原因是践行家训，努力工作。一个人再聪明，不努力也不会有好的成就。努力工作是我们家最基本的家风。”
Tsukumoto Kizaemon先生对作者说:“因为努力工作是非常辛苦的，每天我们都要付出和别人一样多的辛苦，这就更难坚持了。但是，生活习惯的落实是潜移默化的，并不觉得辛苦。所以，如果我们把努力变成自己的生活习惯，每天努力工作，付出不低于任何人的努力，就不再是努力。”
家风和家庭文化的建设不是一天之功，但日本家庭成员百年来的坚持和“恒心”，是他们追求家庭可持续性的坚定信念的体现，充满了深深的责任和担当。
津本先生的父亲在去世前使用了剩下的铅笔头。
除此之外，在家族管理上，日本百年家族的“常态”还表现在很多其他方面，比如“提前准备家族企业的接班计划，并付诸实践和行动”——很多百年老店企业的负责人，从刚从父母手中接过企业，成为公司总裁的那一刻起，就在考虑如何将企业传承给下一代；“继承人选择机制基本遵循长子继承的原则”——所以很多家庭的长子在兄弟姐妹中受到父亲的区别对待。即使父母从来没有明确说过将来要接班，他们从小就在家庭里。在氛围上，他们承担着未来继承家业的重任；“在家族企业中，继承人与其他兄弟之间存在‘君臣关系’——继承人接手家族企业，成为公司总裁，而如果其他家族兄弟也在家族企业工作，他们的待遇与公司其他员工相同，不会因为是兄弟而得到总裁的特殊照顾；等等。
其实，日本家庭管理在过去一个世纪中的这些“恒常性”和坚持，很多都来自于日本社会根深蒂固的儒家文化在实践中的总结和沉淀。引用基扎蒙·津久本先生的另一句话，那就是“用良好的生活习惯建立一个不变的自我，以应对不断变化的生活”。
方法的改变说明了日本许多百年老店家庭管理的“常态”。其中的“变化”是什么？
前文中提到的家族管理中的家风和家族文化建设，是百年来日本家族企业在家族管理中的“共性”，但建设和建设的方法，尤其是接班人教育中采用的具体方法，并不是死板一成不变的，这里有很多“变化”。
我们知道，日本百年老店家族的继承人选择机制是“基本遵循长子继承制原则”。“基本上”这个词意味着仍然有“可变”的数字。上一篇介绍的有300多年历史的老店汉蜂麸有限公司，其实第十代掌门，也就是第十一代玉汉蜂的父亲，是四兄弟中的元老。
采访第11代于之·汉比先生时，他介绍了自己的父亲:“父亲是四兄弟中年龄最大、年龄最小的。我叔叔非常灵活、聪明、有商业头脑。但是听说他在学校交友不慎，没有向别人学习。他认为赚钱是第一要务，“利”比“义”更重要。祖父发现很难改变主意，所以他做出了判断，没有把家族生意交给他。最后，爷爷给了他一些钱，让他做自己喜欢的事情。卜儿很小的时候就生病去世了。据说当时三伯受了叔叔的影响，思想也出了问题。所以最后爷爷给了他一些钱让他出去独立。因为家训是“先义后利”，我爷爷认为不能理解、接受、践行家训的人，绝对不适合接手家族生意。祖父说，虽然父亲没那么聪明，脑袋也没那么灵活，但他之所以选择把家族企业交给最小的父亲，是因为他觉得父亲为人诚实诚恳，能先做事再受益。”
事实上，不仅是于之的汉比家族，就连百年的日本商业家族也非常注重接班人的培养和教育，尤其是思维模式和为人处世的引导。
如果长子能在长辈的教育和引导下成功成长为合格的接班人，那自然是幸福的；如果发现大儿子的一些言行和思想不符合家族接班人的要求，尤其是涉及到家训家风等重要事项时，他们会毫不犹豫地放弃“大儿子接班”的原则，而是从其他孩子中选择更合适的人选。
说到接班人的选择，日本其实有一个比较大的“变化”，那就是“养子文化”。在我们传统的儒家文化中，家族血脉的传承是非常重要的。“血浓于水”是我们重视血统的一个“理由”。但在日本，笔者在探讨血缘关系时，走访了大量有200多年历史的家族企业，只有100年历史的除外。基本上每隔几代就会有一代不相关的养子接手。
选择养子继承家族企业的原因有很多:有的家庭后代只有女孩，没有男孩，所以让女儿的丈夫做女婿，改姓改姓，收养到自己的家庭继承家族企业，一般称为“养子”；其他家庭没有孩子，不仅有男孩，也有女孩。然后从亲戚朋友中找一个合适的孩子领养到自己家里做养子，跟着他姓，从小像亲生孩子一样抚养教育，最后让他接手家族生意；也有有自己的后代和男孩的家庭，但这些孩子没有一个能符合接班人的资格和条件，于是他们找了一个合适的“养子”来继承家族企业，或者干脆从亲戚朋友中领养一个合适的男孩成为自己的“养子”来继承家族企业。
松下幸之助，松下幸之助的女婿。1927年，松下幸之助的儿子因病去世。在仔细挑选了女儿的女婿后，他招募了幸子的丈夫平田正弘作为松下的第二代掌门人。
他们之所以会断血这样做，目的只有一个，那就是希望真正维持和发展自己的家庭，维持和发展自己作为“命运共同体”的家业。因为他们很清楚，与其把家业给自己无能的儿子，被毁掉打败，不如把家业给没有血缘关系但可靠的“养子”。这样，家庭、家庭财产和“命运共同体”将继续繁荣，并为自己、家人和家庭财产中的每个人带来好处。事实上，这种因血缘断层导致的“养子”继位，确实会在很多情况下给家族企业带来新的血液和气息，百年家族企业的很多重大业务创新也是由这些“养子”实现和完成的。
总之，近百年来日本家族企业的家族管理有很多“恒常”和“变化”。这些“多变性”和“多变性”都充满了实际有效的特征，并不缺乏基于长期解决方案的智慧。
财富管理中的“不变”与“变”
最后，我们来看看近百年来日本家族企业财富管理的“恒常”与“变化”。在上一篇文章讨论的日本百年老店家族企业家族管理的“常态”中，介绍的一个特点是“在家族企业中，继承人和其他兄弟之间有一种‘君臣关系’”，这体现在财富管理上，即“总是把家族企业100%的股权单独交给继承人”，但从不“将所有主体平均分配”。这是日本大多数百年家族企业的普遍做法。
居地寿寿堂，1604年始建于日本山形县，历经416个春秋，是日本铁锅里最古老、最合格的教堂。目前领导是朱迪家族第15代总裁朱迪·郑智先生。在2017年12月举行的“2017第四届中国家族企业传承主题论坛”日本老店分论坛上，朱迪·郑智总裁还上演了一场介绍其家族企业在朱迪传承的舞台。作为分论坛的主持人，当笔者向他询问家族企业的股权分配时，朱迪·郑智先生坦言:“我有一个弟弟，但我接手家族企业时父亲给了我朱迪守寿堂的股权，所以我现在拥有朱迪守寿堂100%的股权。至于我弟弟，我不能给他股权，哪怕是一点点。这也是为了防患于未然。我和哥哥的关系很好，但是在这个问题上没有谈判的余地。我只能安定下来……”
朱迪·郑智先生
朱迪家族第十五代总裁
就像本文提到的朱棣家族、于之汉比家族、筑本基扎蒙家族、小吴屋的苏美家族，几乎所有的百年老店家族企业都有这个成文或不成文的规定，那就是“家族企业全部股份100%单独交给继承人”。虽然这是防止未来变化的“最后手段”，但也充分考虑了人性的偏差。
过去一个世纪日本家族企业财富管理的另一个“不变”是日本政府的税收政策。目前日本对遗产税有严格的税率规定，最高税率高达55%。也就是说，家族企业继承后，家族企业资产价值的55%将作为遗产税上缴国家。因此，日本百年家族企业财富管理的另一个“共性”，就是每个百年家族店铺企业都会积极寻求“遗产税对策”；然而，“遗产税对策”并不固定。有的家庭先通过赠与税的免税额度将公司部分股权转移到继承人手中，再实施真正的继承；有的家庭用各种方法降低公司股票的价值，尽量减少遗产税的缴纳金额；一些家庭努力准备遗产税；有的家庭把自己优秀的孙子女收养为自己的子女，最后把家族企业的股权直接交给孙子女，这样可以减少一次股权继承，少交一次遗产税；一些家族通过成立财团或基金会的方式，持有一些家族企业的股份，以减轻未来继承人的遗产税负担...总之，找到适合自己实际情况、合理而不违法的“遗产税对策”，才是这个“常态”中的“变化”。
正确认识和处理“常态”和“变化”，是大智慧
家族企业经营传承中的“不变”与“变”并不冲突或矛盾，而是融为一体，在辩证法之间寻求微妙的平衡，在现实中摸索最合理的结合点。它的平衡和力量是实现家族企业传承和可持续经营的最大智慧。日本家族企业的“恒常”和“变化”是什么？日本的这些“不变”和“变”与中国家族企业的做法和特点有何异同...作者及其课题组也在积极开展这些课题的研究。因为时代的发展也有“恒常”和“变化”，我们的研究和认识也需要积极把握这些“恒常”和“变化”才能与时俱进。
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