一碗鸡汤能卖什么？

正文/中国商业战略安小曼

创业31年，我只休息13天。他说是曹操，不是刘备。

1981年9月，邓小平观看了解放军在华北的军事演习。

在建国以来人民军队规模最大的一次军事演习中，他看上去没有其他人那么激动，只是在精彩的地方偶尔鼓掌，情绪始终稳定而深沉。

华北军事演习结束后的第二天，邓小平说，我们的国民经济还很困难，我军只能精简编制，把节省下来的钱花在现代化装备上。

1982年，舒从轩全师下岗。他的军事生涯戛然而止。20岁时，他决定回到家乡合肥肥西，另谋出路。

“放开肚子吃，全力以赴生产”的口号喊了20多年。农村家庭联产承包责任制的“家庭生产定额”终于初见成效，粮食开始连年丰收。

有了余粮，养猪、养鸡、养鸭不再是“资本主义的尾巴”。几乎每个家庭的院子里都有几只猪和鸡。

舒从轩见此，决定做大。他结婚时从父母那里拿了1800元，买了1000只鸡，开始创业。

当时白鸡刚传入中国，个头大，生长快，屠宰时间短，饲料转化率高。因此迅速取代土鸡，占领了鸡肉市场。90%以上的农户选择养殖这种白鸡，但有一个缺点——口感远不如土鸡。

事实上，即使是现在，中国市场上一半以上的肉鸡都是白鸡。“我跟不上潮流，潮流总要回归。”舒从轩很坚决，所以养土鸡。

起初，他没有任何经验。在鸡舍里彻底研究后，他得到了一些提示。

例如，即使蒙着眼睛在鸡舍里走来走去，他也能知道鸡有多大。再举个例子，如果一只鸡是冷是热，是渴是饿，是病是健康，他可以通过听声音来判断。

七年来，他每天都在鸡舍里吃饭、生活。

后来的事实证明了布德最初的判断。随着人们生活水平的提高，人们对进口的东西越来越重视，越来越多的人回归到食用土鸡。

我花1800元买了1000只鸡，很快就带来了第一桶金，一万块。回忆起这件往事，舒依然记忆犹新:“都是5元到10元的钞票。砖头好厚，手都在抖。已经数了三遍了，不对。”

80年代以后土鸡养殖利润相当不错，一只鸡平均收入4 ~ 5元，峰值甚至超过10元。

到了1990年，舒从轩已经成为合肥最大的农民，他开始和别人一起养。给农民示范，等他们成熟了，带动附近地区的农民来养。他提供鸡、饲料和疾病预防。他带着村民去合肥的农贸市场找市场，月均产量突破60万，年利润3500万元。

经过多年发展，合肥位居安徽省前列，舒从轩成为安徽名副其实的“鸡王”。

很多人不理解。舒从轩退伍时才20岁。他没有钱，没有教育，没有经验，也没有人带他来。他怎么会想到做营销，做得这么成功？

用他自己的话说，他太爱学习了。

自从1992年偶然发现一本名为《市场营销与市场营销》的杂志后，他连续订阅和学习了10年。“那是半月刊杂志。我能背出哪一页。关键词在哪里？我不看一遍，反复看。看完之后，我会把它钉在一起。”

有一次，我搬家的时候，老婆把他过去20年做的笔记都扔了，说几大箱破书占地方太多了。

舒对此毫不在意:“学到的东西都已经在公司了。”

就像，他在部队的时候，从来不养鸡，但一旦决定养鸡，他就会在鸡舍里睡上7年，全身心地投入到研究中。他怎么可能学不好或者做不好呢？

但是美好的时光并没有持续多久。20世纪90年代，随着农民数量的增加，市场供大于求，价格长期停滞不前。同时，养殖成本飙升，养鸡利润明显下降。

以速生白鸡为例。1994年是4元左右，20年后才5 ~ 6元，基本没有涨价。然而，饲料的主要原料玉米的收购价格已经从当时的每磅30到40美分上涨到一美元多，更不用说不断上涨的人工成本了。

到了90年代末，一只鸡基本上赚了一美元，甚至亏损。

“你不是一辈子都这样养鸡吗？”那段时间，舒从轩反复问自己。

1987年11月12日，北京气温变得很低，天空飘着雪花。然而在北京前门西街正阳市场一号入口，热闹非凡，排队的人都快爆棚了。

在那里，就像春运高峰期的火车站，有一条排不到头的长龙，绕着小楼整整一圈。接到求助电话后前来维持秩序的警察看到这一幕时，都惊呆了。

这是mainland China第一家肯德基开业的第一天。那天，餐厅门口挂的招牌不是现在大街小巷随处可见的“肯德基”，而是“美国肯德基家乡鸡”。

《肯德基的家乡鸡快餐店在北京开业》被刊登在报纸上。

那一年，中国人的平均工资只有66元，但肯德基前门店开业三个月后的日均销售额达到4万多元，相当于1.8万人同时吃一天自己的收入。

三年后的10月8日，麦当劳在深圳解放路mainland China开了第一家店，也引起了很大的反响。

当舒从轩开始养鸡的时候，百事可乐收购了肯德基，从此开始计划让肯德基进入中国市场。

当肯德基和麦当劳几年后真正在中国流行起来时，舒从轩睡在鸡舍里，潜心研究他的鸡肉。虽然当时做新闻的外国快餐让他很感动，但他从来没想过这和自己有什么关系。

然而，当水产养殖业的利润在20世纪90年代末急剧转向时，舒开始寻找新的方向。他意识到，以连锁为主要经营模式的国外快餐似乎和自己有关系。

1999年，一个意想不到的机会，舒从轩获得了餐饮加盟的培训信息。

他没有片刻犹豫，带着团队直接学习了三天，这是舒从轩第一次对快餐行业和连锁经营行业有了深刻的了解。

他深刻意识到，如果能开一家肯德基这样的快餐店，可能会有空的巨大增长。这样既能与曾经从事的养殖业深度融合，又能进行全产业链布局，从养殖到餐饮，从田间地头到人们的餐桌，通过打通产业链获得更多价值。

于是，他下定决心，转身成为中国快餐连锁，打造鸡肉产品全产业链。

经营餐厅比种田复杂得多，供应链、菜品、卫生、口味、团队、品牌、管理都需要研究。

店前见影，舒花钱请了四个大学生写餐厅的管理手册。眼看写了大半年了，也没写出什么名堂，他干脆来整。

处理白天养鸡的事情，晚上八九点关门的时候，我就坐下来开始一个一个的写，一般习惯写到晚上二三点。

半年后，舒从轩拿出了6本手写的管理手册，内容足够详细，包括如何叠厨房抹布。

然后就是选址和装修，舒丛轩开始往里面砸钱。

他们在开店前跑了十几个地方。然后他们和同事一起跑到了城里。他们打算怎么办？去麦当劳看看他们怎么穿。

一群人左摸右瞅瞅，一个接一个被服务员发现不对劲，给撵了出去。舒的店安装、拆卸、维修，前前后后用了将近7个月。

有一次舒给下属打电话:我买了几个拖把，你可以搬回来。听说老板花了9000块买了几个拖把，他的人赶紧开着面包车带着一群人过去了。到了之后才发现9000元，“一共4个拖把和几桶。”

舒从轩的儿子舒小龙回忆起第一家店开业时的场景:“除了肯德基和麦当劳，没有其他餐厅能达到那样的装修水平。”

最头疼的是食品研发。为了研究菜肴，舒又俯下身去。只有招牌老母鸡鸡汤开发了两年多。

两年多来，舒从轩和他的工作人员每天杀一两只鸡，不停地尝试。杀死第1000只鸡时，舒突然觉得这种味道正是他想要的。

那天，他像往常一样把汤打包带回家。“鸡王”的孩子早就吃腻了鸡，可那天每个孩子竟然喝了三碗鸡汤。

那天晚上，舒知道一扇新的门已经打开了。

2003年10月，杀过1000只鸡的舒从轩，在合肥繁华的舒城路上，开了自己的第一家餐馆——老鸡的前身肥西老鸡。

肥西老母鸡专门根据中国人的口味做以鸡肉为主的中国菜，重点是炖煮营养美味的鸡汤。

这家小说店的生意非常火爆，开店第四天店里的收银机就磨损了。然后，舒从轩开了第二家和第三家店...每家都有热门业务。

但让他困惑的是，一个月后，所有的账户都会亏本！

他雇了一个职业经理人，算了一笔账。仅菜品成本就占了70%。高昂的成本让舒从轩意识到标准化实践的必要性，然后他开始重复几年前的工作——继续写操作手册。

操作手册从最初的6本扩展到后来的24本，在以后的管理中发挥了重要作用。

原来，经过规范化培训和规范，连吃饭都排不上队的农民员工，上班时开始穿工作服、戴口罩、戴发网。工厂里没有发现烟头，商店变得井然有序。

熟食车间的空气体已经净化到10万量级。用管束的话说，“手术可以在里面做”。

随后，舒从轩对肥西老母鸡进行了调价、精细化管理和品牌推广，经营情况开始好转。

到2011年，肥西老母鸡的门店数量已经达到130多家。

但让人挠头的是，新的困难出现了。

2011年夏天，几乎每一个来找舒从轩谈话的投资人都提到了肥西老母鸡的“出省问题”。

肥西老母鸡出安徽难，从宣早就知道了。因为在开店的这几年里，舒也尝试过将肥西老母鸡推向南京、上海，但实际运营效果并不尽如人意。

最大的问题出现在“肥西老母鸡”的招牌上。

安徽以外的客户不知道这个名字的意思。如果他们不知道，他们就不会记得。即使不记得，也很容易记得是“胖母鸡”，有点丑。

曾为加多宝、西贝油面村做过品牌咨询服务的“鳟鱼”，一直想做舒从轩的生意。特劳特的咨询费超过400万，公司当年的净利润总额只有600万。他拿出三分之二的钱去咨询。“说自己内心不挣扎是假的。”梁坦言。

而且，舒从轩在《肥西老母鸡》上还有很多需要放弃的地方。毕竟是花了8年时间打造的“中国驰名商标”，早已成为合肥的名片，在安徽的知名度也很高。突然会变，但不是心里的一种滋味。

但是，他明白，如果一碗鸡汤走遍全国，打开中国13亿消费者的胃，他一定是无情的。

《三国演义》中，舒从轩最喜欢曹操。他说他应该像曹操一样有“大义”。从企业长远发展出发，他要顾全大局，高瞻远瞩，而不是像刘备那样关注“桃园三大财团”。关羽出事时，不顾实际情况，带头报仇。

当舒写到“给力鸡”“QQ鸡”等200多个名字都被拒绝后，鳟鱼直接给出了三个字:家乡鸡。

你一听，感觉就像九年前杀鸡一千只后尝过的鸡汤:就是这个味道！

在确定了新的品牌名称后，舒丛轩面临着另一个问题:如何控制更名的节奏？

突然，冲击波会更大，冲击波越大，传播速度越快，冲击力越大；逐渐改变，不会产生轰动效应，但也会面临来自消费者、公司、政府部门、行业等方面的阻力，可能会反复出现。

经过深思熟虑，捆绑包决定采用突变。

2012年3月4日，舒决定从合肥马鞍山路店换衣服，既不偏颇也不热闹。

几乎一夜之间，红色的“肥西老母鸡”招牌消失了，取而代之的是草绿色背景、白色大字的“家乡鸡”招牌。

▲家乡鸡4.0店

合肥网友炸开了锅:“肥西老母鸡改名叫家乡鸡。我不再相信爱情了。把我的老母鸡还给我！！!"

当地媒体打电话询问如何改变品牌。企业要破产了吗？你想卖掉这个企业吗？……

安徽当地媒体以最快速度报道了此事，甚至有媒体在头版以“合肥无老母鸡”为题进行了报道。

但舒当时最担心的不是突如其来的爆炸，而是人们是否会质疑服务质量的下降。媒体意见会是负面的吗？

因此，他决定不仅要改变招牌和装修风格，还要改善服务，更换所有质量更好的餐具和服装。“虽然我改了，但我给你的东西质量更高，形象也比原来更好，让你觉得在这里吃饭更享受。”。

但最大的阻力来自内部。在整个更名过程中，只有总经理舒从轩和一名顾问全程参与，其他高管被蒙在鼓里。

当时第一个换衣服的店长意见非常大。这是因为他不知道所有的店都要换，他说会先把这个店作为试点。

媒体报道出来后，其他门店经理也炸开了锅，负责执行更名指令的公司市场和运营负责人忧心忡忡。

但舒的态度依然坚定:没有谈判的余地:改变！

其实这已经不是公司第一次换品牌了。2005年，舒决定将1990年创办的养殖公司更名为“肥西老鸡”。

公告发布时，一位高管站出来说，王筝获得了安徽省著名商标，那么怎么改呢？

当时所有的高管都来理论，但变革之后，肥西老母鸡在合肥成名，业务发展更快。大家很快就同意了这个决定。

今天也一样。更名后，老鸡进行了战略收缩，砍掉了生禽零售等多元化业务，下游工厂负责养殖业，重点培育快餐。

短短一年时间，老乡记不仅赚回了换招牌的2000万成本，同年的利润也翻了一番。

刚开始的时候，连顾问都很惊讶，他们曾经和很多大企业打过交道。也是第一次看到这种邪恶的力量。

有人说，企业家总是在赌博。但是，真正的企业家在关键时刻能够做出正确的决策，不是靠赌博，而是靠长期的思考和学习，把握普通人看不到的未来。

当老式鸡的发展势头越来越迅猛时，大家都认为扩张的最佳时机已经到来，因为其他餐饮品牌都在搞各种跨界和加盟。

光束一反常态，没有扩大，聚焦。聚焦一碗鸡汤，聚焦“家庭厨房”，聚焦安徽:把客人当家人而不是贵神。

直到全团找到出路，当地鸡才在2016年进行了区域性攻击。

等到大家反应过来的时候，已经密集布局了武汉、南京等地，开了800多家直营店。注意，并不是国家扩张，而是火力只集中在上述地区。

所谓战略，就是战略上的放弃。

从产品聚焦、门店聚焦到区域聚焦，老乡记看似保守，实则理性。

舒从轩说:“我告诉你一个最简单的。你可以同时抓两只兔子。你能抓住他们吗？”你非常努力地去抓一只兔子。你没有办法抓住两只兔子。"

他说，取宽度是成本，取深度是价值。

在舒从轩的办公室里，有一个柜子，里面放着从世界各地淘来的娃娃。无论是陶器、瓷器还是布匹，都只有一个主题:鸡。

为鸡跳舞，为鸡取乐，是舒从轩一生的真实写照。

但他也担心鸡。

2004年初，高致病性禽流感在全国爆发，大家都被鸡吓坏了。家禽养殖业和餐饮业一落千丈，损失惨重。

当时距离舒从轩的第一部《肥西老母鸡》上映只有几个月的时间。合肥市市长碰巧参观了舒的农场。他对市长说:禽流感疫情严重，老百姓都不敢吃鸡。你能在我们店里带头吃鸡吗？

此次被合肥市政府授予“合肥市先进个体工商户”。市长欣然同意，第二天去肥西老母鸡吃鸡。

市长的出席和就餐，让肥西老母鸡成为合肥多家地方媒体的新闻热点。随后，舒从轩组织数千人喝鸡汤，再次被媒体报道。

疫情平息后，当时的“肥西老鸡”品牌获得了相当大的知名度。舒从轩开始考虑如何严格控制鸡的质量。后来，他发明了“两阶段喂养”。

过去肥西老母鸡的鸡都是农民养的。你不知道如何抚养他们，也无法控制他们。

“两阶段饲养”是指在老乡鸡所属公司的监督和控制下，完成从孵蛋到破壳的过程。鸡出生后，养殖分为两个阶段:一是交给养殖户100天；农民的养殖阶段结束后，老鸡被带回自己的工厂养80天。

不仅如此，肥西老母鸡还为农户提供种鸡、饲料、防疫药品，进行先考察农户再签约的合作模式。

有了整个系统，养鸡的整个过程几乎可以控制，每只鸡都可以追溯，每只鸡都可以保证自己的健康。

这种养殖创新让舒从轩能够保证宰杀180天的土鸡质量。此外，在终端制作过程中，用农夫山泉炖煮，肥西老鸡汤在产品上开始有了自己的特色。这也是肥西老母鸡迅速赢得消费者青睐，在安徽成名的原因。

舒说:“起初，禽流感几乎是致命的影响，但我们在每一片乌云中都有一线希望。”

十年后，禽流感再次来袭。2013年4月初，销售活禽的专营店销量锐减，不少甚至被迫关门。老鸡餐馆的营业额也大幅下降。舒从轩估计，从养殖、加工到餐饮，他的土鸡损失了2000万元。

朋友劝他放弃卖鸡，他却执意要卖鸡:“哪怕只有一个人来店里喝鸡汤，我也要卖。”

2013年5月19日，位于蒙城北路与北一环交汇处的新天地国际广场人头攒动，举办了老式鸡餐饮品牌——百鸡宴成立10周年纪念活动，上千人参与，邀请市民免费喝鸡汤，吸引了上千市民参与。

一切都和十年前一样，从谈鸟变色，排队等着吃鸡，再到抢占热度。

今天，当新冠肺炎疫情爆发时，熟悉的场景再次重现。

从2020年2月开始，我们撕了联合降薪的信，开了200元的新闻发布会，被老板卖了房子，送了100万免费鸡汤...舒从轩频频抢到媒体头条，老鸡进入互联网人群的视线，不少银行跑到门口向老鸡贷款。

▲新冠肺炎期间的舒从轩视频

手撕联合降薪函

舒从轩再次生动地展示了化危机为机遇的意义。

对比舒在几次危机中的营销传播，不难发现，尽管具体操作和媒介不同，但舒的打法是一样的:总能找到目标受众聚集的核心媒介，再通过热点事件打开传播局面，突破品牌地域限制。

有几次，舒从轩在事业上取得了绝对的突破:十六年前，肥西老母鸡从肥西去合肥；16年后，老鸡从华中搬到了全国。

▲老乡鸡董事长宣布正式布局全国

中国企业家务实求实。比起人类被毁灭的时候，风暴降临在他们头上的时候更重要。他们深谙人性和沟通，为人类活在当下。

也许捆想成为曹操，而不仅仅是欣赏他的“大义”。从某种意义上说，人们甚至不承认曹把与“义”字联系在一起。

相反，曹操深谙人性，懂得需求，善于打游戏，身板大，业务线多，只要有能力就能派上用场。

然而，聪明的人会犯错误。

在2019年11月的企业家年会上，舒从轩的发言平淡无奇。他说，也许人们对我作为企业家的错误比对光环更感兴趣。

他说老鸡犯了1001个错误，但只列举了两个最典型的错误。

首先是在管理上，企业讲太多人性和宽容，导致高管犯错，最后和团队出尔反尔。

二是贸然扩张。“我们在2008年开放了省外市场，终于回来了。我们还进行了多元化经营，开了沙场，搞了旅游，盘活了养鸡专卖等。，并且走了很多弯路。”

他没有把这两个故事讲得很具体，但我们可能明白，这大概就是他如此注重管理和效率的原因。

曾经，在同行急于开店的时候，舒从轩投资了几千万，支持舒小龙建立前台小、中台大、后台稳定的三层IT架构体系的想法。

舒从轩手机上有多个内部管理app，对800多家门店的厨房员工进行实时监控，门店的业务数据也通畅。

“要管理1.5万多人，最重要的是管理合理化。”舒坦言:“不能粗放经营，不能体验经营。你必须有现代化的工具。不然开这么多店，不危险吗？”

北京大学国家发展研究院教授、管理学家陈春花在研究了数百家已经消失的500强企业后，提出了一个观点:“大多数失败的企业都会有不同的问题，但根本原因是一个，学习能力很差。”

另一方面，老鸡每隔几年就换一台新发动机。目前集团的技术架构可以承载上万家门店。

从2016年开始，社区挑选的家乡鸡增加了早餐业务。后来，小组把早餐提高到战略。

在系统的支持下，生意阻力小，有的店一上午能赚9000多元。

2018年家乡鸡也卖了。当时公司有很多保守的观点和疑虑。有些高管害怕影响门店业务，有些则认为营销成本太高。

最后，舒从轩做了一个决定:一定要做！外卖部门随即成立。“如何应用新经济？不去新经济，而是把它的成果拿来用。”

在小步快跑中，老鸡也成为了外卖平台上发展最快的餐厅。2019年，老式鸡单次外卖营业额10亿元。以上海为例。外卖占该地区总收入的近50%。武汉和南京占40%，安徽占近30%。

他总是敢于做决定。他总是相信结果可以消除所有的疑虑和焦虑，就像他十多年前做的那样。

2011年至2019年，老乡鸡的利润和销售收入分别增长了33倍和32倍，年均增长率达到40%，位居中国快餐第一。

创业31年，舒从轩看了几百场著名的讲座，然后去读MBA。“北大去清华后，清华回北大，来回四次”。

他总是坚称自己不是一个聪明人。“还不如犯傻。我读了那些讲座，读了那么多书，读了那么久。反过来，我也不比别人聪明。我只是比别人多付出一点，多努力，多做事。”

“我们花了12年的时间，让收入超过10亿，然后2年20亿，1年30亿。预计到2023年，老乡鸡将成为一家上百亿的餐饮企业。”

一个接一个地结束

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