编者按:“一日三题”知识店是DHRS学习社“快乐学习”微学习系列之一。每个工作日中午12:30，DHRS研究社工之间有问答，各大知名企业的DHR、HRSSC等领域专家把脉咨询，建言献策。5月13日是“一日三题”知识商店的第一期，引起了热烈的讨论。首席人力资源官智库为读者解读了其中的精髓。
规划|国土安全部研究院，首席人力资源官智库
运营| DHRS研究院学术组&社区运营组
发问者:
特伦斯
Q1:
当企业处于建立HRSSC的初始阶段，咨询公司应该考虑哪些因素？
Q2:
如果问公司，如何避免不接地的情况？没有咨询公司如何组建HRSSC团队？
Q3:
在建立HRSC的过程中，技术和制度也是关键。如果公司IT对HRSC业务、产品、系统没有了解和概念，有没有相关经验可以分享？如何克服或平衡问题？
HRSSC应该邀请咨询公司吗？我怎么才能被禁足？
刘乐斌:
解决问题1，公司首先定义了建立人力共享最重要的目标之一，然后想知道咨询公司进入市场后能带来什么价值，以及选定的咨询公司与建立共享初衷的匹配程度，并考虑投入产出比。另外，有的咨询公司偏于咨询，有的偏于实施，这要看公司的具体情况。
对于问题2，如果想问，先考虑在供应商选择阶段可以带来的价值，参考问题1的答案；此外，熟悉公司人力业务的同事要为自己的公司团队深度参与或成为成员做好铺垫，在后续的实施过程中密切关注公司的实际情况。
针对问题3，内部SSC团队最好由有实施经验的人员进行配置或参与。参与者需要熟悉公司内部情况。具体参与者需要根据SSC规划的线上业务范围确定具体参与者，并按模块分工负责。成员建议覆盖高级人力资源、COE、BP等。
左宝玉:
乐斌的回答很专业。要解决第一个问题，首先要明确项目的目标，是规划还是构建共享服务。打造共享服务，必须考虑落地。其次，我觉得我们企业不要太在意是哪家咨询公司。更重要的是看咨询师的经验和能力。我们可以在面试过程中加入一些内部问题，看看咨询师提出的替代方案的广度和深度。
在咨询公司方面，很多公司走了很多弯路，花了几百万美元才拿到一个PPT；咨询项目结束后，又做了一个共享服务的落地项目。所以如果要咨询咨询公司，一定要加上落地要求。
人力资源信息化是人力资源共享服务中非常重要的因素，建议咨询顾问在选择咨询公司和咨询顾问时要熟悉信息化。
针对问题3，很多企业可能缺少HRSC专业人士，外部和尚擅长念经。我建议可以充分利用DHRS研究所的专家资源。集团的发起人和基石成员基本覆盖了国内各行业的HRSC大咖。只要我们的问题具体，我想所有大咖都会愿意帮忙的。
刘东阳:
对于问题3，如果没有外部咨询公司，可以自己做。首先，我们必须清楚地了解建立共享的目的和要实现的目标；二是HR内部分工接口，宣传，由HRVP牵头，自上而下沟通；第三，成立专门的团队可以借鉴行业的成功经验，制定适合企业的整体实施方案。
江海滨:
回答问题1，关于是否咨询咨询公司，有几个因素需要考虑:1)项目的复杂性；2)是否需要涉及复杂的IT系统；3)我们项目团队相应的专业性和准备程度；4)公司预算。
徐刚:
对于问题1，有三点需要考虑是否咨询公司。首先，是否有合适的顾问是最重要的；第二，咨询公司可以调动哪些资源；第三，投资回报的计算。
针对问题2，最好给人力资源团队配备有乙方经验的项目负责人，从整体上控制需求、合同、条款，明确对咨询公司的要求。主要是因为甲方有判断是否接地的能力，乙方总会说好，所以要有约束机制。
回答问题3，从长远来看，HR要有具备咨询能力和项目管理能力的人。咨询公司只是临时措施。长期依赖咨询公司投资回报不高，未来需要更多的持续改进。
江海滨:
针对问题2，如何更好地让咨询公司帮助项目落地？有几个因素:一是要解决的痛点必须非常具体明确；二是项目落地的目标可以衡量；三是在合同中签订相应的赌博或奖惩协议。
针对问题3，我们需要提前把项目分成几个子模块，根据几个对应的子模块分配相应的人力和团队。当时，我们被分成几个主要模块来分配相应的资源。分别是:政策与流程、IT系统、组织与人员配备、沟通与改革、培训转型、场地与设备、财务预算、权限与质量管理。
除了涉及的服务范围、客户数量、服务的业务单元类型以及流程和策略的复杂性之外，项目复杂性的另一个因素是变更的复杂性。如果变革过程中利益相关者众多，利益关系非常复杂，需要借助第三方的身份来推动变革，那么这个时候也是一个非常重要的因素。如果预算允许，我们可以考虑聘请这家外部咨询公司。
徐洋:
针对问题1，HRCC包括两个方面:一是HRCC的业务规范、政策制定和流程梳理；二是人力资源供应链的制度建设。是否推荐引进咨询公司需要从几个角度来看:成立的难点在哪里？无论是业务细分、跨功能推广，还是沟通；有哪些内部资源，资源是否能解决这些问题；什么是无法解决的问题？相应领域没有有经验的人，或者对上层没有影响或者跨部门等，去哪里找这些人？搞清楚这些人的投入产出比是多少。
吴刚:
让我们抛出一个观点和一个结论，供大家拍摄:企业打造HRSSC是一项“瓷器活”，即必须由一个有“金刚钻二”的团队来完成。所以会有三种选择:企业有这样的团队和能力，或者计划花时间打造这样的团队和能力，自己去做。如果企业没有这个能力，不想打造这个项目能力，请咨询咨询公司来做。有三种方式可以考虑:自己建+自己运营，咨询公司帮建+自己运营，咨询公司帮建+服务外包运营。未来我们可以从几个方面详细评估每种方法的优缺点，哪些公司适合目前的情况。
徐洋:
在回答问题2时，我问咨询公司如何避免不接地和无法着陆。这是一个可交付成果层面的问题。咨询公司的界限和可交付成果是什么？比如在平安，我们曾经通过做一个人力资源项目，实现了业务收入翻番的目标。我想我们都有一个共识，项目目标本身无法实现。
很多时候，我们在建立项目的时候会把项目目标设定得不切实际。为了向上或外部影响，建议引入咨询公司，然后将项目的交付和实现目标与咨询公司的顾问对齐:我们能做什么；可以达到的目标是什么；组织的现状适合到什么程度；之后，按照这个目标，咨询公司和我们都可以一起赢。咨询公司是外力，如何利用好外力的核心在我们。
DHR，自研还是外包？
许李生:
落地分为业务落地和信息化落地。你对信息化落地有什么建议吗？外包还是自我发展？
查尔斯·郝真:
BAT，一个“有钱有势”的企业，可以自己做研究，但大部分人认为购买产品或者打造自己的产品半自我更合理。企业在不同阶段、不同管理水平对信息化有不同的要求。
左宝玉:
我认为信息化的问题应该从两个方面来考虑。一是有商业化的标准体系，应该优先考虑。至于信息系统的实施，如果我们单位有实力的话，可以考虑做，但是很难，所以最好是我们单位有HRIS的专业人员来监控项目的解决方案。
查尔斯·郝真:
这也不同于人力资源的阶段，你处于哪个阶段，即交付导向型人力资源、专业型人力资源、战略型人力资源、文化型人力资源？目前急需解决的是运营问题或战略管理问题，这取决于公司的目标。
左宝玉:
坦白说，即使对于有钱有势的公司，我个人认为也需要几年的时间才能看到自主开发的系统能否成功。如果自己做调研，建议也要对IT技术方案进行审核，尤其是数据库结构是否合理、可扩展。
许李生:
是的，我们本来想一边跟it打一边建，但是发现不是很好，内部IT对业务和HRSSC了解不多，发现我们在反复沟通上花了太多时间。现在回来，先把业务需求和思路集中整理出来，找出HR业务的技术输出需求文档，与IT一起讨论自研还是外包的决策。
左宝玉:
无论是自建还是半自建，建议一定要认真论证系统的需求分析和技术解决方案，花足够的精力准备系统文档，传递知识。
费生:
专业公司做专业的事情。除非做好了产品化的准备，否则还是专业公司。做外围没问题，做核心更难。失败的可能性很大。
吴:
左老师说得对。企业自己做研究，投资成本很高。从满足单个企业的需求来看，性价比很低，风险很高。
江海滨:
我完全同意左老师的观点。人力资源IT主系统绝对不需要自己开发，行业内有专业，买专业的产品更划算。外部配套IT辅助系统可根据自身IT实力和性价比计算考虑自研。
徐洋:
建议至少考虑几个维度:团队的产品和R&D能力；产品在线时间要求；产品持续投入和公司发展阶段；对于首次成立的团队，建议利用外部成熟产品，重点梳理业务和流程；等管理成熟了，我们再看产品是否能满足管理需求，是否是自己开发的。
HRIS是属于人权社还是独立合作？
刘东阳:
好奇一下，HRIS在你们企业中属于HRSSC部门吗？
徐洋:
@刘东阳这是组织分工的问题。和平不是这样；腾讯，看起来是在HRSSC，其实不是。
许李生:
带着好奇。我觉得HRSSC应该有这样的天赋。英雄所见略同。
江海滨:
@刘东阳，我们有一个特别的HRIS部门。市场主要看服务规模，有些是兼职或者IT部门的一部分。
左宝玉:
大昌的HRIS团队不在HRSC，HRSC有HRIS的职能顾问。中小企业把HRIS放在HRSC是合理的。
刘东阳:
是的，我学到的很多都是类似的合作关系，不属于同一个部门。
查尔斯·郝真:
HRIS的重要地位在很多公司都被IT和HR忽视了，这是很多公司屡败屡跌的重要因素。
HRSSC员工体验第一还是客户导向第一？
江海滨:
@好真的过程和体系是相辅相成的。什么样的系统在一定程度上决定了流程的框架，对于同一个任务，手工流程、在线流程和移动平台上的流程会有很大的不同。同时，在确定平台体系的同时，流程设计必须使用专业的设计思维，并在上线前安排好用户体验和测试。否则用户体验难以保证。
查尔斯·郝真:
说得很对，但其实一般公司在梳理流程和制度的时候，都要从管理的角度去做，否则会受到老员工固化的思维和习惯的影响。这在民营企业中尤为突出。记得刚来的时候，听到最多的一句话是“我之前一直在做这个，所以应该做这个。”
江海滨:
@郝真同意。更全面的是兼顾三个方面:用户需求；业务和管理要求；技术可行性。
查尔斯·郝真:
做一个系统首先要达到管理目的，其次才是用户体验。两者兼顾再合适不过了。
江海滨:
最高境界是“用户至上”，这也是管理的核心使命。
查尔斯·郝真:
是的，但是从老板的角度来说，管理和用户都应该放在第一位。
不管用户体验有多好，最后发现管理无法落实，意味着群众失去了领导力。比如目前我们正在实施考勤管控措施，很多员工反感，不可能给你一个好的体验评价。我们的系统可以自动转换国定假日加班，自动用休假时间冲抵考勤旷工，自动排班等等，但实际上员工还是不满意。
潘琪
打破传统思维，在配置SSC团队的时候，一定要敢于用有想法、脚踏实地的人。扎根意味着愿意积极了解业务，能够理解管理目标和需求，以最好的方式登陆SSC。有想法意味着愿意积极打破思维的禁锢，突破HR的界限，接受新的想法。
韩俊贤:
@郝真非常赞同。我明白客户应该是第一位的，而不是用户第一位的，至少一开始是这样。给我们钱的人在短期内更重要。
查尔斯·郝真:
我们的用户分为两部分，员工和HR，员工关心的是体验，HR关心的是效率和管理，应该分开对待。对于员工来说，我们通过体验友好的终端见面，比如自助服务；对于HR来说，需要更严谨的制度，经验可以稍晚一些。这也是人力资源管理系统界面普遍不尽如人意的一个因素。
我们在规划系统的时候，一般分为三层，体验层、操作层和数据层；不同的层次有不同的受众，不同的目的。
江海滨:
@吴刚用户导向是客户导向管理理念的迭代和升级。早先的想法是产品导向，即酒不怕巷子深。现在是体验经济时代，谁赢了用户就有市场。我专门梳理了“用户导向”和“客户导向”对HR服务和运营的影响。
费生:
我们将人力资源定位为客户，将员工定位为用户。
江:
人力资源产品的服务对象有三种:员工、经理和人力资源，无论是人力资源产品还是人力资源业务流程和系统，都需要以员工为中心提供服务。提升员工的体验，首先要提升HR本身的运营效率，同时在流程改革和设计中充分考虑员工的感受和需求，最终登陆IT产品。目前，我们的人力资源产品正在朝着这个方向建设。
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