文字|马记伟

编辑|叶莉

企业数字化转型是一个万亿美元的市场。要抓住市场上的机会，我们必须有一定的策略。不能赌策略，但要有一定的科学依据。从某种意义上说，战略是一种愿景，一种对未来的愿景。

近日，企业数字服务商奥哲宣布十年来最大的品牌升级和战略升级。发布会上，奥哲创始人徐平军提出了一个新的品牌主张:总有新的可能，推出一个新的产品——葛优。徐平军想通过新的品牌理念和新产品喊出:低代码是数字化的核心引擎，可以给企业和行业带来更多新的可能。前不久，我黑马&黑智采访了徐平军。在这个过程中，他深刻回顾了品牌的新理念与之前的战略之间的关系。

战略的诞生

“更多新的可能性”源于低代码本身的特殊性。

低代码是SaaS和PaaS之间的中间状态。“中间状态很有意思。如果你往上走一点，你可能只能非常固定地服务于某一类客户。再往下一点，顾客就看不见了。例如，像底层的IaaS一样，很多公司在实际应用过程中并不关心所谓的计算能力。”徐平军认为，低码有点像社区里的快递柜，既是快递行业的基础设施，也是链条中最后一个接触用户的终端。也正是这一特点，低代码为行业和行业中的企业带来了更多的数字化可能性。奥哲的很多客户直接用奥哲的产品作为SaaS；也有客户以此为平台，找第三方开发一些基于奥哲产品的数字化应用。

奥哲的新战略离不开数字包容的时代背景。

工业互联网在消费了互联网之后，近年来备受关注。工业互联网需要数字化支撑。尤其是疫情以来，企业越来越重视数字化。现在，当企业谈论数字化时，他们实际上谈论的是个性化。个性化需要依赖数据，实时迭代运营管理。企业尝试了云计算、SaaS甚至云原生来解决个性化问题。尴尬的是，很少有企业能很好地利用数字化。据报道，70%的企业在数字化转型过程中以失败告终；80%的中国企业正在尝试数字化，但只有4%的企业释放了数字化的真正潜力。

通过与客户沟通，他发现无论大小企业都对数字化充满了“焦虑”。客户对数字化的要求越来越高。现在，不仅首席信息官重视数字化，首席执行官也重视数字化。与首席信息官关注的先进技术不同，首席执行官关注的是奥哲的产品能否帮助他们实现新的商业理念，关注数字化对其业务和行业的重塑。

同时，奥哲看到市场上的低代码平台对没有IT思维的人并不友好，要求用户有IT背景或者逻辑思维能力强。这相当于把一些有迫切需求的客户拒之门外。奥兹也遇到了这样的问题。

在谈到氚云用户时，徐平军指出，氚云用户大致可以分为两类，其中一类使用氚云解决了很多实际问题，很多人甚至成为了氚云的铁粉，经常送酒给奥哲公司，送来自阿克苏的香梨。也有少部分用户认为氚云非常复杂，使用门槛高，导致氚云不可用。奥哲为此做了很多改变，但无法克服产品所隐含的程序员思维的“障碍”。2019年，奥哲决心为销售人员研发合格的产品。徐平军说，当时他们的目标很明确，就是做一个基于业务员思维的产品，能够帮助企业实现系统的数字化。奥哲也看到有企业用奥哲产品打造了一个美丽的CBD，也有企业因为缺乏规划在城市建了村庄，于是推出了云书7.0。云枢纽7.0的领域模型驱动可以和IT系统结合，帮助用户梳理业务。“这样，用户至少不那么容易在城市建村庄了。”徐平军表示，加快数字化普惠进程，是奥哲回应客户数字化需求、推出“更多新可能”的内在推力。

据了解，现在，奥哲拥有三大系列四大核产品:面向专业开发者的数字化智能引擎奥哲云书，流程管理引擎奥哲H3BPM氚云向数字管理员的发展:以及最新发布的业务人员数字化管理工具，奥泽尔葛优。

无论是推出合格品牌还是新品牌的想法，奥哲内部都有过一些讨论。徐平军带领公司核心团队花了大量时间总结奥哲的核心能力，探讨“低代码市场是什么样的？我们还能做什么？我们如何才能更好地为客户服务？”

通过讨论，奥哲对其三大核心能力达成共识:第一，在低代码领域，奥哲拥有相对较强的产品实力。“每一款产品基本上都是行业中最好的。产品组合的能量也特别大。”二是服务能力强。早期国内的BPM提供商和服务商都是像SAP这样的国内头部企业。在服务特大型企业的过程中，奥哲梳理出了服务体系和服务标准。在面向中小企业的氚云服务过程中，奥哲也积累了服务中小企业的经验。三是沉淀了一批基于低代码的行业解决方案。

徐平军说，客户要想数字化，不仅需要低代码的产品，还需要一系列的规划和实施方法。于是，他们决定实施Spark Plan，发展业务合作伙伴，让更多的企业更快地享受到数字化敏捷。“市场需要数字化。低代码是数字化的核心引擎。市场需要服务，有真正服务能力和服务标准的企业需要复制Tob服务的能力。所以我们需要商业伙伴。所以，慢慢地，这样的策略已经形成了。”

业务伙伴以奥哲的名义从事相应的服务工作。其实是一种很重的服务客户的方式。在某种程度上，奥哲需要知道其服务结果的底部。与之相对应的是代理模式。奥哲可以把所有的服务交给代理商。这种躺着赚钱的方式吸引了一些人。但徐平军对这种模式说不。

他认为，低代码产品不像普通的SaaS产品，即使用户不好好使用，也不会更差。如果低代码产品没有被很好地使用，它们可能不会被直接使用。如果使用得当，低代码产品可以创造无限的可能性。“要做到这一点，我们还是要对客户有更负责任的方式和态度。”这也是奥哲向氚云学习的一个例子。氚云推出时，直接交给渠道销售服务。然而，大多数渠道提供商不具备服务能力，导致早期客户服务失误。半年后，奥哲取消了不成熟经销商的合作权限，只留下成熟的合作伙伴。

从另一个角度来看，像低代码这样的业务伙伴也是一种“中间状态”。数字化市场巨大，奥哲需要借助生态力量输出其解决方案和服务能力。这是徐平军综合考虑后做出的最佳选择。

新战略是以前战略的延伸

2020年，奥哲品牌倡导更低代码、更快数字化。背景是2019年，奥哲是B轮融资的第一家低代码厂商。作为头部厂商，奥哲认为告诉客户低代码是为了什么是他的职责。奥哲希望更多的人能够理解低代码。

2020年，国内低代码将成为热点，众多低代码厂商将涌现。大企业基本上都引入了低代码的概念。因此，今年结合奥哲全新的能力和全新的市场需求，基于核心能力，奥哲提出低代码不仅快，还能与各行业企业结合，为其数字化升级提供更多可能。

徐平军说，如果你重复一下奥哲2010年成立以来的大事件，你会发现奥哲战略的连续性。

2010年，徐平军创办了奥哲。他对这个行业非常乐观。当时有一个大的时代背景，2008年金融危机后国家提出产业升级。当时的产业升级是像欧美那样发展服务业和金融业。中国想直线超车，想在同一条赛道上超越欧美。徐平军想，这意味着管理上的改进。服务业在一定程度上意味着创新能力和管理能力。他觉得中国这个世界工厂，开创了ERP时代，生产了金蝶和用友。大力发展服务业的中国，也可以开创BPM流程管理时代。他认为流程是企业和行业的未来。BPM将成为下一个时代的热点。

事实证明，徐平军的判断是正确的。2010年至2014年，包括奥哲在内的BPM厂商发展迅速。他们为非常大的客户服务。后面我们会提到奥哲服务中的油的例子。BPM虽然发展迅速，但直到2014年市场规模有限。由于移动互联网，奥哲看到了一个转折点。随着2014年移动互联网的崛起，中国看到了弯道超越欧美的可能性。当时国内企业不再谈管理产生的效益和创新，更多的是谈电子商务。很多企业都成立了电子商务部门。奥兹看到云计算的兴起，SaaS变得炙手可热。2014年，徐平军带领团队举办了几次研讨会，2015年开始研制氚云。他们预测未来一定还是云和移动互联网的时代。中小企业会在大企业之前率先跑出来。因此氚云利用B端流入口获得了一个加成。

2018年，奥哲看到大企业正在加速数字化，看到大企业未来对低代码平台的需求趋势，于是发起了云枢轴的研发。2019年，云枢正式上线。2020年，疫情之下，奥哲根据氚云和云枢的特点和局限性，结合数字化全民受益的背景，建立了研发项目，并于今年启动。

在过去的10年里，奥哲有过两次重要的合作:2014年服务45万人的中石油，2018年牵手。前者巩固了奥哲BPM市场第一的位置，后者则直接将奥哲送到了中小企业和大企业长尾应用头低代码平台的位置。

2014年，在服务中石油之前，奥哲服务过非常大的集团。徐平军说，当时国内还没有使用BPM的小客户。连普通上市公司都用不上。奥哲服务的第一个客户是茂名石化。茂名石化年产值1000亿元，现有员工1万余人，服务用户45万。此前，在奥哲的报价中，基本上5万用户封顶。对于奥哲来说，茂名石化是一个很大的挑战:除了45万用户，茂名石化没有采用分布式技术，其数据库都是单点数据库。奥哲还需要与一些国际知名的咨询公司合作。完成茂名石化项目后，徐平军说，如果是其他客户，就再也不会颤抖了。

2016年，氚云上线。那时，钉子还很小。很多用户在社区讨论氚云。他们在钉钉之前从没听说过氚云，于是主动向敖哲打听消息。他们发现双方各有千秋，互补性很强，在一起可以更好地服务客户。这就是为什么我们以后会有更紧密的合作和约束力。徐平军认为，这是对奥哲科技的认可，也是对奥哲服务能力的认可。

战略是对未来的展望

在奥哲的战略调整中，核心依据是客户需求，出发点是客户未来需求。

每次我们调整，奥哲都会看客户需要什么。未来会是什么样子？让我们从结尾开始，看看我们现在应该做什么。2010年做BPM，奥哲看到如果中国从制造转向服务，BPM未来肯定是一个大市场。于是徐平军自己创业，做了H3 BPM。2014年，移动互联网兴起后，奥哲预测中小企业将率先跑出。中小企业将实现线上化，通过信息化、数字化提高效率。因此，奥哲做了氚云来满足客户需求。当中小企业对云的信任度越来越高，甚至大企业也开始上云，奥哲开始开发云枢轴。历次产品变更或战略调整，奥哲都聚焦于客户的未来需求。徐平军一直说，客户永远是奥哲发展的基础，所以奥哲要以终为始，一杆一次半领先，不能领先太多，并以此为基础制定战略。

如前所述，徐平军在制定今年的战略时，与团队进行了多次研讨会，聚焦奥哲的核心优势。知道自己的能力是什么，也是徐平军在制定具体战略规划的过程中会仔细权衡的一点。他的自我评价，这两点，阿哲做得很好。了解你的客户和你自己，不要好高骛远，知道自己应该做什么，不应该做什么。所以在2014年公司微信没有起来的时候，奥哲并没有像美甲一样直接做一个产品，而是做了一个氚云，服务于美甲生态的企业。“我还是适合自己的能力，做事比较务实。”总的来说，徐平军是从核心客户、市场和奥哲的直接核心能力来决定战略的。

最后，我黑马&黑智也和徐平军谈了战略实施的难点。徐平军提到，战略实施最大的困难是战略实施缺乏坚定性，尤其是在资源有限的情况下。这将导致流程中的业务扭曲。自2010年成立以来，奥哲经历了数次业务迭代。在起步阶段，由于新业务暂时收入不足，奥哲不知不觉在老业务上投入了大量资源。意识到这一点，徐平军迅速做出了调整。比如让有经验的员工开展新业务，为新业务的开展提供强有力的经验支持；让新员工开展老业务，让他们快速融入团队，为团队注入新鲜血液。

“有时候，我们选择相信远方，但当我们看不到的时候，大家的信心依然走样。”因此，从公司、部门到个人，徐平军都会强调目标设定的重要性，旨在让员工通过奥哲的平台，一起看到距离，共同成长。

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