点击报名> > >新政策下EPC总承包项目全过程实践管理与风险防范实践专题培训班8月8日，贵阳市

前言

政府正在尽一切努力推广总承包模式。但目前施工总承包多为施工总承包，甚至是土建工程总承包，与施工总承包相去甚远。

今天，我们主要讨论六个问题:

EPC未来的市场会是怎样的？

总承包有哪些模式？

建筑企业从事总承包的现状如何？

建筑企业向总承包转型有多难？

大型国际工程总承包哪里强？

中国建筑企业与国际承包商的差距在哪里？

在过去的20年里，中国的建筑业经历了前所未有的发展。到2016年，建筑业产值将超过19万亿元。从目前的发展趋势来看，未来市场不会惯性前行，增速会明显放缓。建筑业新常态将在2017年逐步显现。

企业固守过去的思维和模式已经不再有效。新的市场变化和新的政策理念必然会带来建设模式的巨大变化。2016年未能参与PPP业务的企业已经看到了市场的残酷，总承包模式可能会造成建筑企业的进一步分化。

建筑企业应该如何看待总承包的未来？对此应该做哪些准备？工程总承包转型有多难？

EPC未来的市场会是怎样的？

在我看来，建筑市场本身的变化正在孕育总承包市场。

与中国改革开放和经济发展同步的建筑市场在初期是高度离散和自由竞争的。

在离散市场中，任何捕食者都有平等的机会，但现在市场逐渐集中；房屋开发市场集中度趋势非常明显，小开发商拿地非常困难。住宅开发正在成为大型开发商之间的竞争，市场集中度日益提高。大企业充满生机和活力，而中小企业的生活却越来越艰难。

政府主导的市场包括基础设施和一些公共建筑。政府实施PPP模式后，有资本、有整合资本能力的企业取得了初步胜利，而没有财务能力的企业却在竞争的红海中挣扎，尤其是PPP+EPC模式的实施，让强者生存得更空。

大部分工业领域逐渐成为大企业之间的较量，家电、汽车、化工、有色黑等行业的大集团形成了垄断竞争态势。大企业集团垄断的形成促进了市场在建筑领域的进一步集中，各个细分领域的建筑市场逐渐被综合能力较强的建筑企业所占据。上游企业相信技术，绑钢筋、捣混凝土的能力无法满足这些大型工业企业的需求。

大型企业集团的形成导致市场集中，促进建设方式的转变。施工方不仅会考虑施工阶段的成本，还会考虑项目全生命周期的总成本。价值链分离的设计、采购、施工模式很难满足他们的需求。

价值链整合的总承包模式逐渐显示出活力。

其次，政策越来越推动总承包。

让我们回顾一下中国建筑业总承包模式的政策历史，大致可以分为几个阶段:

1-总承包模式开始

1984年，工程总承包被纳入国务院发布的《关于建筑业和基本建设管理体制改革若干问题的暂行规定》。化工行业开始采用这种模式，积累相关经验；

2-定义总承包资质

1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》首次通过行政法规规定工程总承包企业为建筑业企业类型，1997年《中华人民共和国建筑法》倡导建设工程总承包；

3-培养总承包能力

2003年《关于培育和发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》，“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计、施工企业”，“发展成为具有设计、采购、施工等综合功能的工程公司”，“开展工程总承包业务”，“还可以组建工程项目联合总承包联合体”。

4-推进总承包市场

2014年以来，住房和城乡建设部先后批准浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、陕西等省开展工程总承包试点。

2016年，建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》明确提出“深化建设工程组织实施方式改革，推进工程总承包制度”，其中“建设单位在选择建设工程组织实施方式时，优先选择工程总承包方式，政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包方式”。

2017年，国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》将“加快推行总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市两级也相继出台文件，积极推进总承包模式。

5-完善总承包制度

2017年，国家标准《建设工程总承包管理标准》发布，对承包、承包、结算管理，以及参建单位的责任和义务等作出了具体规定。随后，关于总承包施工许可和工程造价的政策法规相继出台。

从公布的政策可以看出，政府主管部门对总承包模式的价值认识正在逐步加深，推进的措施也越来越具体。在实际的建筑市场中，越来越多的项目由政府采用总承包的方式发行，成为推动总承包市场发展的主力军。

此外，装配式建筑的普及应用和BIM等信息技术的快速发展，也将推动这一组织实施模式的变革，总承包将成为未来建筑企业的高端市场。

总承包有哪些模式？

总承包模式主要有四种:DB模式、EP模式、EPC模式和LSTK模式。

无论哪种模式，其目的都是为了更好、更快、更经济地实现工程功能，对业主、建设单位和社会都是有益的。然而，分离价值链的模式难以实现社会共赢的目标。我们以EPC模式为例做一些简单的分析:

EPC模式是工程采购施工总承包。在EPC模式下，工程不仅包括具体的设计工作，还包括整个建设项目的总体规划和整个建设项目组织管理的规划和具体工作。

EPC模式下，只要业主大致说明投资意向和要求，其余工作可由总承包单位完成；业主不再聘请监理工程师管理工程，而是自行管理或委派业主代表管理工程；总承包商承担大部分风险，如设计风险、自然力风险和不可预见的风险。

EPC模式广泛应用于一些规模大、建设周期长、技术复杂程度相当高的项目，如工厂、电厂、石油开发等基础设施。与我国目前设计、采购、施工三权分立相比，EPC具有节约工期、降低成本、明确责任主体等优点。

目前，从事工程总承包的企业大致可分为以下几类:

1-依靠设备制造能力从事总承包。

这种模式在中国的杰出代表是通信企业华为。华为承担了大量的通信工程总承包业务，却没有受到太多的重视，这是依靠其在设备方面的突出能力。电气设备制造商和高铁设备制造商也利用了这一优势。CRRC的最新战略将建筑业视为其第二大主业。

2-依靠技术能力从事工程总承包。

化工设计院很早就进入总承包业务领域，也较早转型为工程公司。他们在技术、新工艺、关键零部件设计制造等方面具有优势，而工业领域总承包模式从化工设计院起步，逐步从化工延伸到水利、电力、有色、电子、医药、轻工、造船等众多行业。

可以看到，综合能力较强的设计院内部安排了总承包业务，承担了相当数量的总承包项目。根据建设部公布的数据，2016年工程勘察设计企业营业收入为3.3万亿元，其中总承包收入为1.1万亿元，占营业收入的32.3%。工程总承包已成为勘察设计行业的一支重要力量。

3-依靠总承包管理能力从事工程总承包。

目前，大多数建筑企业没有装备制造能力、设计能力、技术能力等。要从事总承包业务，就必须整合这些能力，或者在收购设计院形成设计能力，或者与设计院形成联盟式的紧密合作关系。

建筑企业从事总承包

现状如何？

毫无疑问，总承包模式的春天即将到来。

从政府政策的脉络中，我们大致可以看到总承包的趋势。经过长达30年的探索，中国的建设模式正在发生深刻变化。

但是，对建筑企业的认识还处于初级阶段，这可以从几个方面得到印证:

1.建筑企业从事总承包的项目不多

虽然目前无法得到确切的统计数据来证实这一结论，但与国际市场相比，我国建筑行业价值链的碎片化长期造成设计-采购-施工环节的分业经营，导致我国建筑行业市场长期缺乏对工程总承包优势的认识。业主、设计单位、施工单位互不信任，无法配合。业主关心施工阶段的成本，忽视项目全生命周期的成本；设计单位按成本比例收费，不注重工程的合理成本；但是，建设单位不能发挥其应有的价值。

有人把中国建筑行业的现状总结为:中标前虚假压级降价肢解总承包，强迫分包严重。中标后，设计、施工方不断变更，协商追加投资极其严重；低级恶性竞争激烈，市场混乱，腐败频发，问题突出。

但总承包能实现“一价转钥匙，买成品卖精品”，经济效益和社会效益明显，难以实现鼓励工程企业“自己花钱、自己做事、节约、讲求效益”的规律，违背了经济规律。

2.有总承包能力的企业不多

乍一看，总承包业务的发展似乎是先有鸡还是先有蛋的问题；由于没有总承包业务，工程企业很难具备总承包能力；另一方面，由于工程企业缺乏这样的能力，甲方似乎很难信任并采用这种模式将项目外包出去。

毫无疑问，它们在工程实践中相互促进。

然而，对于中国建筑企业来说，首先需要考虑的不是鸡还是蛋。关键是国外已经有这样的鸡可以作为总承包项目。他们已经有相当的经验、技术优势、管理能力和成熟的团队，不需要等鸡蛋孵出小鸡。

我们的现实是残酷的。中央八大建筑企业中，下属企业有设计施工能力，甚至有企业有制造核心设备的能力，但仍缺乏总承包能力。为什么呢？缺乏对总承包的组织协调、有效的内部运作、缺乏实际的项目培训，不能体现总承包模式的优势。

3.熟悉总承包业务的专业人员不多

如果说勘察设计行业诞生了最早的工程总承包业务，那么他们也培养了工程总承包行业最早的人才，但大多数建筑企业仍然缺乏这样的人才。即使是国内业务上百亿的建筑企业，能做工程总承包业务的人和团队还是很少。可以预见，未来建筑企业要想从事总承包业务，需要从勘察设计总承包企业引进大量人才，这必将促进设计企业与建筑企业的融合。

4.拥有工程总承包核心能力的企业并不多

在众多施工企业的战略规划中，我们可以看到推进工程总承包的决心，从另一个方面也反映出目前企业总承包能力的薄弱；总承包业务需要整合技术能力、管理能力、信息系统支持、矩阵式组织模式、投融资能力等。，用单一能力和综合能力用多元整合，但差别还是巨大的。

建筑企业向总承包的转变

有多难？

对于国内建筑企业来说，总承包模式在技术、前期规划、综合管理等方面对建筑企业提出了更高的要求。传统建筑企业习惯于跟风，向EPC模式转型并不容易。

那么，传统建筑企业向EPC模式转型有多难？

从工程项目价值链的角度来看，在总承包模式下，总承包商应在工程建设阶段完成从设计到施工的所有工作。

目前，建筑企业在工程设计方面的实力还很弱。即使一些大型建筑企业拥有成熟的设计机构，但由于企业组织管理的集中化程度、内部协调能力等诸多因素的影响，也难以有效整合企业内部资源，承担完成工程建设中所有工作的重任。

图1:工程项目价值链

在国外，采用EPC业务模式的总承包商具备业务匹配能力，主要体现在以下几个方面:

第一，公司的主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括总承包和项目管理。在强大的总承包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件分包特定作业层的工作，对分包商进行有效管理。

二是公司通常功能齐全，可以提供全流程服务，包括M、E、P、C、T等。即使有些任务你自己完成不了，也可以依靠战略合作伙伴来完成相关工作。

第三，公司在理念上是一个技术集成商，其能力体现在通过高效的管理对知识和技术进行整合和加工。这些公司不仅拥有大量的技术人才，还拥有大量的管理人才。

第四，公司专注于提供工程项目建设服务，企业的组织运营专注于项目管理，所以工程项目的高效优质管理是盈利的保障。公司的组织设计往往采用矩阵式系统模型来满足项目管理的需求，完善的项目管理体系保证了项目的高效运行。

第五，公司的融资能力是争取工程项目竞争力的组成部分之一。大多数公司的融资能力主要表现在:协助所有者赢得政府、银行等金融机构的融资能力；个人或联合投资者组建项目公司承接BOT等项目；为所承担的项目提供营运资金的能力等。

从EPC模式对施工企业的能力要求可以明显看出，目前我国施工总承包企业在能力上还面临较大差距:

世界上以EPC模式从事工程建设服务的企业大多是大型企业。我国大型建筑企业虽多，但其服务职能、组织体系、技术管理体系、人才结构等真正能按照国际建筑工程公司的模式运作的并不多见。

我国大型建筑企业也缺乏技术投入，不重视技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进技术和工程技术；

国内建筑企业缺乏高素质的人才队伍。EPC模式需要懂项目管理、懂国际语言、懂法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才，这是国内建筑企业普遍缺乏的。

此外，国内建筑企业不仅面临人才短缺，在如何让现有人才发挥应有作用方面也存在管理问题，很多企业的人才激励机制不到位。

同时，在内部组织方面，国内大型建筑企业的内部管理相对松散，甚至一些超等级资质的建筑企业在总部的管控能力非常弱，往往使得其总部很难对项目的整体控制、采购实施、施工管理和试运行进行有效控制，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织架构进行运作。

因此，为了在项目综合管理能力、设计能力、战略采购体系等多方面形成整体合力。，并全面实现向总承包经营模式的转型，我国建筑企业的转型之路还很遥远。

施工企业到总承包的路有多远？

目前国内采用EPC业务模式的企业大多由工业设计单位转型而来，石油、化工、有色、黑色金属等设计院转型最为成功和迅速。成功实施EPC商业模式的设计院在20年前就开始转型。

据笔者了解，一个设计院从改造开始到成功运营总承包项目，需要5-8年的时间。设计院转型的优势在于技术能力，而施工企业不具备这样的能力，转型之路可能需要更长的时间。

如何弥补我国建筑企业的不足？

与设计院相比，施工企业在项目建设管理方面的能力更强，但项目的整体规划管理能力和技术能力仍然很弱。因此，施工企业的能力补偿需要从技术和总承包的管理能力入手，随着经验的增加，逐步弥补融资等其他能力的不足。

目前，一些大型建筑央企正在尝试开展EPC项目，积累了一些经验教训。无论正面经验还是负面教训，只要企业用心吸收，都有助于提升企业的能力。

1984年，日本大成建设集团在鲁布革水利枢纽的运营，向中国建筑企业展示了国际总承包商的综合能力和总承包商带来的巨大价值。

30年后，我国大型建筑企业的实力和能力发生了变化，正逐步从国内市场走向国际市场。遵循国际工程建设的管理经验，无论企业转型之路有多漫长、多艰难，这些大型施工企业都有必要不断提升自己的总承包能力，这对于每个人来说都是一个不可逾越的过程。

大型国际工程总承包

哪里强？

国际建筑市场对中国企业来说不应该是新鲜事物。早在改革开放初期，中国建筑企业就开始尝试进入国际工程承包市场，至今已走过30多年。

近年来，越来越多的建筑企业将目光转向国外，试图通过走出国门，开拓国际建筑市场，谋求国际发展。目前，已有近2000家建筑企业获得对外承包工程经营权和劳务合作权，完成对外承包工程营业额超过1000亿美元，业务遍及全球180多个国家和地区。

尽管中国建筑企业参与国际市场的程度日益提高，但在国际市场竞争中，中国建筑企业仍处于金字塔底层，与发达国家相比仍有较大差距。一方面，中国建筑企业海外收入低；另一方面，中国建筑企业国际化程度较低。

面对与发达国家建筑企业的差距，我们不禁要问，对于中国建筑企业来说，国际化究竟是“蜜糖”还是“苦果”。中国建筑企业为什么要国际化？大型国际工程承包企业强在哪里？

当一个企业发展到一定阶段，由于国内市场空有限，竞争激烈，企业的发展受到限制。要取得更大的发展，就必须开拓海外市场。联想、华为等国内企业就是在这样的情况下进入国际市场的。

对于中国建筑企业来说，国内市场空还是很大的，目前似乎没有进入国际市场的必要。

但是，我们也可以看到，国际化给企业带来的好处是多方面的。国际市场不仅市场空巨大，利润空也巨大。国际化可以使企业摆脱国内市场诸多非理性竞争造成的微利困境，赚取更多利润。它还可以使企业利用国际市场的资源，培育自己的核心竞争力，使企业获得“更好更快”

纵观众多国际知名的工程企业巨头，之所以能够在残酷激烈的竞争市场中长期生存和发展，是因为企业已经形成了自己的核心竞争力。

大多数成功的国际工程承包商的实践表明，他们的核心竞争力往往不是来自于某一领域相对垄断的核心技术，而是来自于多年国际工程承包经验形成的业务整合、兼并扩张和跨国经营的能力。

较强的业务整合能力。这是指产业链中有前景的上下游产业的有效整合，如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等。，聚焦核心业务，形成战略业务单元，实现业务协同的综合能力。

包括德国Hoechtif公司、瑞典Skanska公司在内的国际大型工程承包企业，都是从一家专业公司起步，通过不断整合产业链中的业务，形成战略业务单元，发展成为以国际工程承包为核心业务、多产业链业务协同、综合实力强、各领域竞争力强的跨国公司。

大型复杂国际项目的跨国运营管理，要求承包商通过共同的价值目标，与参与项目实施的各方和利益相关者整合资源，形成利益共同体，发挥各方优势。

大型国际工程承包企业的巨头都是从国内市场出发，然后以国内市场为基地，逐步走向国际市场，逐步培养大型复杂国际项目的跨国经营管理能力，通过跨国经营扩大市场范围，实现规模化经营，发展成为大型跨国公司。

兼并扩张能力。通过收购整合，可以快速实现资本扩张，扩大企业规模，形成市场优势，实现多元化经营，提高企业经营效率。比如1989年以来，瑞典的斯堪斯卡公司频繁进行收购，3年间进行了10多次收购，营业收入迅速扩大3倍，利润扩大5倍；法国建筑巨头皖西的历史就是一部并购史。早在1888年，皖西就收购了当时历史悠久的建筑企业SGE，成为法国最大的建筑企业之一。1999年，皖西收购美国过滤器公司，2000年与GTM公司合并，成为当时全球最大的建筑服务提供商。

中国建筑企业与国际承包商

差距在哪里？

大型国际工程企业的核心竞争力不是一天形成的，核心能力的培育是一个长期积累的过程。将中国建筑企业在海外市场的发展现状与国际大型工程企业进行对比，发现中国建筑企业在国际化进程中还存在诸多问题:

1.规模扩大了，利润却少了。

近年来，中国建筑企业在海外市场发展迅速，尤其是在非洲和中东地区，营业额不断扩大。然而，真正能在海外市场盈利的企业寥寥无几。很多企业都是“肿肥充胖子”。虽然他们已经开始了他们的规模，但他们并没有真正赚钱。承包的项目利润少，亏损多，盈利时往往利润少，亏损时往往亏损多。

企业以盈利为目的。如果他们不能长期盈利，国际化必然是不可持续的。另一方面，大部分国际知名工程企业，利润来源于国际市场，除非有特殊需要，绝对不会做无利可图的项目。

2.与施工能力相比，设计能力差。

由于我国特殊的市场环境，业主对工期的要求往往很高，这使得我国建筑企业具有很强的施工管理能力。许多超大型工程的竣工时间在国内外建筑史上都是惊人的。

但由于国内特殊市场环境的影响，国内项目基本采用传统的施工总承包模式，业主为实际项目指挥者，设计院负责设计，施工企业只负责施工合同，设计与施工严重分离。

但在国际市场上，往往采用总承包模式，工程承包企业不仅要负责施工，还要参与设计。与发达国家的工程企业相比，我国单一工程建设形成的中国建筑企业管理结构在国际市场竞争中存在明显缺陷。

3.与工程能力相比，融资能力较差。

随着全球大中型项目投资运营民营化的发展，BOTBOOTPPP等投资建设模式成为全球政府投资项目发展的主要模式，为具有雄厚资金实力和综合管理能力的国际知名承包商占领更多市场份额提供了巨大机遇。

然而，我国大部分建筑企业负债率较高，只有少数央企融资能力较差。面对国际市场，这是一个由资金实力和综合管理能力决定的商机，往往遥不可及，这使得国内大部分建筑企业即使进入国际市场，也只是将大型国际工程承包企业的施工分包出去，有的企业干脆将一些劳务分包出去赚取微薄的利润。

4.与市场能力相比，管理能力差。

在政府的大力推动下，中国建筑企业经过多年的发展，在海外建立了很多分支机构，获取市场信息的能力得到了很大的提升。但由于海外项目面临的市场环境与国内大不相同，做好海外项目需要具备很强的综合管理能力，这不仅体现在项目现场的管理上，还体现在人力资源管理、风险管理、供应链管理等诸多方面。

以供应链管理为例，中国某大型央企在非洲承包了一个项目，经过计算发现，这个项目肯定会亏损。这家企业花了几百万人民币咨询瑞典斯堪斯卡公司后，发现其当地采购价格平均比其他企业高出20%，这说明我们企业在供应链管理方面与国际市场存在较大差距。

5.与管理能力相比，社会责任感较差。

虽然中国企业的管理能力相对较差，但与管理能力相比，企业的社会责任意识更差。

由于国内环境的影响，中国建筑企业在国际市场的发展中严重缺乏社会责任感，国内很多做法都被转移到了国际市场，往往导致低工资和劳资矛盾；环保投入不足，严重破坏了当地资源；安全意识不强；缺乏商业诚信等等。

这些问题的出现很容易受到当地媒体和社会的批评和谴责，引起当地社会的反感和抵制。

社会责任的缺失将对国家形象、企业声誉和品牌建设产生不可估量的影响，并将严重阻碍企业国际化。

6.人才需求多，人才供给少。

近30年来，大量廉价劳动力为中国建筑业的快速发展提供了强大动力，这也是中国企业走向海外的主要竞争力。然而，随着国内劳动力成本的上升，依靠廉价劳动力出口在国际市场上的竞争力越来越低。

要持续国际化，就要打破欧美企业在国际高端市场的垄断地位，这就需要大量熟悉国际市场规则、擅长国际项目管理的高层次人才。但企业目前面临的情况是人才需求量大，人才供给不足，国际业务不需要人才，无法开拓国际高端市场。