如何进行人才盘点？
首先要明确企业人才盘点的意义:建立人才库，为企业不断识别和培养胜任的管理人才。
继任计划的成熟度模型
第一阶段:高级管理人员培训。注重通过课程等方式培养最高层次的后备人才。
第二阶段:替代计划。OJT，找出有潜力的人，把他们放在最合适的位置上。
第三阶段:继任计划。对关键岗位进行人才盘点和培训。
第四阶段:继任管理。以CEO和高管团队为核心，制定继任计划以支持经营战略，将人才培养放在首位。
阶段4当然是大部分公司努力的方向，但如何调动CEO和高管团队加入人才盘点的核心工作，可能是大部分HR头疼的问题，因为目前的情况是大部分高管还是专注于业务。因此可以对业务的关键岗位进行分析，HR会率先进行人员盘点，在实施培训时赢得业务部门的支持。在这个阶段这样做是非常好的。
它构成了完整继任计划的四个核心部分:
1.能力评价:规范对每个企业内部领导的评价
2.人才盘点:以CEO和高管团队为核心的业务单元组织和人才发展报告
3.制定人才发展规划:根据后备人才的优势和提升点，设计发展提升规划
4.设计培训计划以支持个人和组织能力的提高:培训计划的实施和结果的反馈
有一个评价和发展的问题。以评价为中心的企业往往做得很好，但如果评价后没有后续的发展规划和实施，评价将是徒劳的。以发展为中心的企业也需要以培训前后的评价为依据，否则，支持企业发展的是培训换培训，而不是人才培养。这种培训也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训岛”。
人才保障机制:形成与公司经营计划完全一致的人才选拔培养流程。
就是把一个人想出的好点子、好方法沉淀下来。治愈，规范，最后系统管理。当然，对做制度的人要求也比较高，因为它决定了企业关键核心人才的培养和保留。
一、人才清查会议的实施前提
1.威尔1号。CEO亲自出席并主持人才盘点会？
2.组织是否足够开放，鼓励与下属就个人优缺点和发展进行公开讨论和反馈？
3.相关人力资源是否足够专业和有影响力，能够了解业务并与各级经理交谈？
4.部门或事业部负责人是否普遍关心下属团队的发展？
5.是否有一种承诺文化，组织可以信守承诺？
前三个是核心条件，后两个条件虽然重要，但不是必不可少的，可以逐步补上。负责人才盘点的第一人必须是CEO
结果的公开性
人力资源应该成为对人才能力和组织需求的洞察，有能力与企业领导甚至CEO对话。以非常核心的角色参与人才盘点会议的全过程，提供人才潜力评估建议。
注意，领导很重要！如果没有什么事情触发领导者意识到人才培养的重要性，那么HR就是一个关键和头疼的问题，那就是如何让领导者意识到这一点，这是企业普遍存在的问题。因为人才培养真的很难用量化的数字来体现其对企业的价值和效益驱动力。
二、准备阶段
1.确认评估标准并收集评估结果
2.为盘点会议设计一个非常简单有效的形式
3.为各业务部门进行沟通简报
4.每个业务部门填写库存表
附:凯洛格提出的人才评价3P模型:潜在绩效岗位经验
潜力=组织领导素质+学习能力+动机和价值观
动机和价值观:确定正确的方向
学习能力:决定是否快速成长
组织领导素质:决策方法好不好
岗位经历:决定此人何时能成为CEO，多功能轮岗、相关领域、跨专业岗位经历是从基层成长到高层的必备经历。
性能:这里强调的是长期性能，高效美观的性能长期保持。
三是落实人才清查会议
人才盘点会议通常每年召开一次，分业务单元进行。每个业务部门的高级副总裁将带领其直接下属向首席执行官汇报业务部门的组织和人才发展情况
报告内容:团队的组织架构和人才梯队现状，强调与组织战略的一致性
报告的性质:跨级别对话
报告的精髓:高层较量谁对这个组织更有洞察力和远见
CEO关注:组织结构的合理性
人才队伍建设
关键岗位人员准备情况
与实现年度战略目标相关的人才问题
盘点结果:形成一套人才培养行动方案——“今年人才培养的实施重点。”
关键人才库体现在人才信息或类似九宫格的人岗匹配度模型
帮助每个组织制定未来6-12个月的行动计划。如果员工没有真正培训行动的实施，库存就没有价值。
四.后续行动
1.高潜力人才的培养
2.发展反馈
附:联想集团的实践
对于关联性强的业务单元，关键人才在不同业务单元之间的轮岗是由全局高水平发展反馈，指出那些反馈尖锐的人的问题，给个人提出有价值的发展建议，提高管理者的满意度，明确职业发展方向。
我们与国内外多家企业建立了合作关系，长期为他们提供人才测评服务，拥有丰富的实施经验和完善的人才测评体系。欢迎您的HR同仁关注我们，共同学习成长。
