作者|关宁

突如其来的疫情扼杀了线下实体书店-

疫情下的实体书店陷入危机，书店被迫纷纷发起“求助”行动，试图借助外力度过这家实体书店的黑暗时刻:

2月21日，独立书店在微信官方账号发布“家庭图书”。疫情之下，它关闭了近30家线下门店。在巨大的运营挑战下，它开启了同城配送和门店储值活动。填补损失；

2月24日，“走出孤岛捍卫书店，坚持单向众筹15年”的文章砸了朋友圈，2月即将迎来15岁生日的单向空书店收入较往年有所下降。80%，只好“众筹生活”；

2月25日，先锋书店还推出了目标金额为11.747万元的众筹项目，邀请读者以98元的价格购买两本盲人读物，帮助书店。

“书店银行”微信微信官方账号对1000多家实体书店的调查显示，近90%的书店在疫情期间被迫关闭，91.97%的书店几乎没有收入来源，37.02%的书店只能维持不到一个月的资本储备，42.02%的书店只能维持不到三个月。更糟糕的是，他们不得不承担租金、人工和库存损失等费用。

1983年第一家便便书店

然而，便便书店并没有走上一条顺利的发展道路，很快便便书店迎来了第一次重大经营失败:在日本第一家便便书店成功俘获大量顾客后，增天赵总趁机在离市中心两站的香里园开了第二家分店，却惨败，不得不匆忙关门。

原因是增天赵总意识到自己掉进了第一家店成功的陷阱。当时曾田赵总想把梅坊店郊区的商业模式直接复制到市中心，但是第二家祥瑞园店所在的市中心的相关设施远远好于老店所在的区域，而且有无数的唱片店和书店——这意味着即使营业时间延长，便便书店也会到处有竞争对手。

而且，开第一家店的时候，因为谨慎，团队会更认真地思考顾客的真实需求，设身处地为顾客着想。但是，第一家店成功后，团队很容易不自觉地认为第一家店的成功经验可以直接复制，而忽略了第二家店的顾客在不同环境下的需求是否发生了变化。

这种扩张失败的痛苦经历，立刻让曾天宗意识到，要抵御成功的诱惑，“就像信仰宗教一样，需要每天反省自己”。想要在扩张中保持成功，就需要牢记最基本的待客之道，始终从客户的真实需求出发。

此后，为了系统管理便便书店的各个分店，CCC于1985年正式成立，并于次年开始拓展特许经营业务。

CCC取自英语中“文化”、“便利”和“俱乐部”的首字母，意为文化便利俱乐部。战后，日本物资丰富，人们对现在的生活方式越来越不满。因此，增天赵总将CCC定位为策划公司，打造“生活方式提案地”，力求满足当时人们的精神生活。这也说明，CCC下的Goya书店的路线，从成立之初就与传统书店完全不同。

比如2003年，互联网和大数据技术没有普及。CCC推出了基于T-CARD的新服务，依托寮屋书店的图书、唱片、DVD租赁零售业务，与全家人、BOOK-OFF等企业合作，可在TSUTAYA的各类店铺使用，形成自然社区和社群，无形中为CCC和寮屋书店打着。

t点可以在日本的线下商店使用

随后，经过8年的沉淀，2011年，在东京大金山一个4000平方的区域内，以大金山便便书店为核心、商场餐厅生活方式的拟建商业设施“大金山T-SITE”开业。

在这次扩张中，曾天宗赵根据社会客户群体的变化，敏锐地调整了目标客户。当时日本65岁以上的老年人口占总人口的四分之一，日本老龄化正在加速。曾田赵总想到开一家对“成熟的人”有吸引力的窝棚书店，于是他做了以下准备:

深挖健康主题，打造日本最全的医食同源书店；

为宗教、哲学、传记、旅行、居住、汽车等方面的书籍准备专门区域；

将书店、咖啡馆的营业时间定在早上7: 00，照顾喜欢早起的老年顾客；

为了减少老人的孤独感，引入了带宠物医院的宠物店；

考虑到腿脚不便的老年人，开Motovelo，一家销售电动自行车的专卖店；

为了让老年女性活得更漂亮，店里开了美容院；

方便有钱的老年客户给儿孙买礼物，介绍他们进入国外环保玩具店；

对于喜欢摄影的老年人，已经成立了照相馆；

……

CCC针对老年客户进行了详细的市场调查，精心打造了空间让每一位客户都感到舒适的房间。安静优雅氛围的大看山店，成为戈雅书店数千家实体店中最经典的代表。

随后，CCC在“生活”领域的版图不断扩大:

2015年，玉川东京的Setagaya次子出生。历史上第一次“家电”和“书店”跨界结合。如果说TSUTAYA用书籍和音乐作为“软件”来提出生活建议，那么家电则是作为“硬件”来提出新的生活建议。

2017年，CCC收购日本老牌连锁书店德健书店，成为日本最大的连锁书店运营商，引领日本书店行业。

2018年，便便公寓酒店落户日本东京新宿，真正实现了一些想“住书店”的消费者的梦想。

从实体书店和图书馆到购物中心和家用电器，顶层公寓不仅是在建立一个文化实体，也在促进一种未来的生活方式。其创新运营已成为文化产业乃至新零售的标杆，成为众多运营商和企业学习的地方。

便便书店有哪些成功点？

曾天赵总在书中提到:“企业活动的本质是创造，策划的本质在于做出顾客喜爱的东西。”

增天赵总要求CCC全体员工以职业地图为基础，以“易得”的形式把“文化”变成“文化基础设施”，时刻为客户着想。

所以，便便书店成功最重要的是敏感的行业感。

比如曾天认为店面是最大的广告，所以便便书店在店面设计上做了很多努力。Daikanyama便便书店由Klein & Dytham Architects设计，成立于1991年。KDa摒弃了日本传统的庭院和寺庙元素，为便便书店的整体风格奠定了现代主义的基调。

“爬山虎”一词在日语中的意思是“爬山虎”，因此KDa选择了爬山虎的罗马首字母“T”作为基本元素，将仿“织”而成的白色立面像爬山虎一样铺设在书店的外墙上，用大块玻璃营造出透明的景观，这也让它成为了代坎山的标志性建筑。

此外，便便书店与“图书+咖啡店”的其他模式不同，选择“图书+咖啡店+百货+餐厅+休闲娱乐场所”。寮屋书店的配套服务设施也完美诠释了“不止书”的含义:星巴克、文具玩具等周边销售区、餐厅、亲子活动室、母婴室、美容院、停车场...增天赵总的所有配套设施都是在消费者提出需求之前为他们考虑的，从而丰富了书店的传统功能，成为介于家、办公室和商业之间的场所/[/k0/。

除了服务，便便也非常重视真正意义上的文化输出。便便书店的口号是“欢迎回到书的世界”。大名山的便便书店总藏书15万册，其中只有12%与其他书店相同。一楼杂志街有1300多种日本杂志和1000多种海外杂志，包括很多馆藏级旧书和外文原版书。这使得便便作为书店有了自己的独家竞争优势。

这是今天很多注重生活方式的实体书店应该注意的:用户对书店的需求最终还是会回归到图书上，选书永远是书店必须关注的，这才真正决定了企业品牌定位的基础。

截图自寮屋书店官网

便便书店最成功的一点就是线下+线上的玩法，让大数据为公司做决策。

2002年，CCC开始在送货上门方面提供DVD和CD租赁服务“TSUTAYA DISCAS”。实体店和互联网平台与TSUTAYA合作，TSUTAYA的会员服务体系迅速扩展，最终由T-POINT、T-CARD和T-MONEY三部分组成。

CCC利用T-CARD为用户提供规划系统的“选择”和“推荐”能力的依据，数据反馈最终成为戈雅书店乃至整个CCC的核心竞争力。如今坂本书店的关联企业超过94万家，拥有7000万T-CARD会员，持卡人数超过日本总人口的55%，构成了日本最大的零售用户群体。

此外，如前所述，CCC的野心不仅仅是在书店成功后拓展到家电和酒店领域:棚户区书店；为了增加海外客户，绪方还帮助Airbnb开拓日本市场，并与世界知名运动品牌Arthur合作。除了拓展海外市场，CCC甚至计划跨界进入房地产行业，帮助房地产商设计住宅区公共区域，将策划公司的核心发挥到极致。

便便书店模式在中国的落地

曾田赵总说:“如果你想买书，去亚马逊买书；想找信息，可以去谷歌找信息；而如何在书中找到自己的生活方式，才是消费者真正需要的。”

同样，在中国发达的移动互联网市场，电子阅读平台对实体书店的影响从未减弱:微信阅读、蜗牛阅读等阅读类app应用越来越广泛，版权数量不断增加，服务方式也越来越丰富。微信阅读数据显示，2019年微信阅读的人均阅读时间比去年增长了14%，人均收听时间等数据也有所增长。除了电子书，各大app推出的听书和漫画功能，让在线阅读平台完全超越了图书阅读本身的需求边界，而是拓展到了更丰富的数字内容消费领域。

同时，对于热爱阅读本身的消费者来说，实体书的质感和实体书店的氛围固然重要，但电子书的价格优势也不容忽视。由于纸张价格、物流、ISBN等成本的上涨，近几年实体书价格大幅上涨。

据统计，2016年新书均价为65.5元，但2018年新出版图书均价已升至68.5元。相比之下，微信阅读等电子阅读平台推出的30元月卡、60元季卡、228元一年卡的无限卡权，可以流畅阅读整本书，两者之间的客户单价差异巨大。

微信阅读无限卡会员权利

无论是服务边界的限制，还是价格的劣势，都充分说明了单靠卖书无法创造竞争优势。实体书店的竞争优势只能通过“生活方式”来体现，也正是因为传统书店被赋予了新的生活方式，便便书店才风靡全球，成为网络名人中国众多书店的模仿对象。

可以看出，在国内市场，采用这种方式的实体书店数量正在逐渐增加。近年来，注重营造环境氛围的线上名人书店成为继电影院、超市之后的大型购物文化中心的“标配”，实体书店经济也吸引了众多资本的参与。

西西弗斯是其中的佼佼者。西西弗斯，1993年出生，旗下拥有西西弗斯书店、矢量咖啡、第二生命创造、七十二家儿童阅读体验室空、推石文化等子品牌。目前在全国近60个城市拥有200多家图书零售店和350多万活跃会员。

与CCC的数字化管理思想类似，为了通过数据控制提高实体店的效率，西西弗建立了自己的数控模型，覆盖了产品部、商品运营部、渠道管理部等所有部门，同时通过数据决定商品的采购和调拨。

或许正是因为有效的数字化管理，西西弗斯在营业额上远远超过了行业。据媒体报道，2019年前十个月，西西弗斯书店&矢量咖啡营业额达到12亿元。

另一家值得关注的“在线名人书店”成立于2013年。“设计”二字与“设计”二字相结合，主要推动店面和服务理念的设计。全国10多个城市有65家门店，其中20家是面积超过5000平方米的大型门店，藏书超过10万册。

延吉堪称实体书店中的“资本宠儿”:2014年，延吉再次获得飞马旅天使轮百万元融资，随后又获得星汉资本、京东金融、盈一资本2600万元的A轮融资。

2017年3月，延吉又完成了1.2亿元的B系列融资；次年12月，延吉宣布完成亿元以上B+轮融资，由宏泰娱乐产业基金领投。

目前，据公开报道，2019年延吉实体书店营业额位居全国第二，营业额达6亿元。值得注意的是，艳姬借鉴了便便书店的开店模式，采用了“连锁不抄袭”的方法，让每一家店都有自己的调性。

相较于西西弗斯和严九友，在这场疫情中因众筹而备受关注的单向空书店，在运营上稍逊一筹。

单向空成立于2005年，此前获得智信资本数百万美元的A系列融资。单向空自成立以来，经历了两次转型，从单一书店到文化空，再到线上线下的内容生产组织。

目前单向空之间的业务包括三条产品线，新媒体平台“唯载”、“单系列”产品和视频产品Youngthinkers。

但是，就书店业务本身而言，单向空运营不能说是成功的。北京爱琴海店去年底倒闭，目前线下只有4家店。

总的来说，西西弗斯抢占了咖啡+书店的品牌定位，设计品牌感更强。单向空试图突破自己的文化品牌调性...中国“网上名人书店”了解到了便便的装饰，也尝试着加入了“卖命建议书”的内涵。

然而，在便便书店中真正至关重要的“从顾客角度出发”的规划思维，在国内实体书店中依然难以见到。在便便管理哲学中，曾天赵总写下了对CCC规划的要求:

一是具有“客户价值”，即规划方案能够得到客户的支持；

二是具有有钱人想买的“盈利能力”，即“一个能卖得好的方案”；

第三，计划的实施有利于员工和策划相关人员的成长和进步，即可以帮助公司成为全球最好的策划公司；

第四，项目可以让社会变得更好，也就是可以为社会做贡献。

CCC只能同时制定符合这四个条件的计划。除了赚钱是一门赚钱的生意，一门能取悦顾客却让公司亏损的生意，一门让店铺赚了很多钱却让员工精疲力尽的生意，这是我们做不到的。

如何在坎儿书店这样的环境中，找到管理与文化价值的合理平衡，并使这种管理理念保持一致，或许也是未来中国实体书店“书店重做”必须考虑的方向。

破解小屋管理秘密的奥秘

终身求婚

-结束-