中国全员生产性维护咨询服务中心全员生产性维护咨询公司概述:企业如何实施全员生产性维护管理？即以设备为切入点，抓住企业存在的两个基础:“人”和“物”，让企业一点一滴逐渐合理化，让全体员工养成自我管理、发现问题立即改进的习惯。基础打好了，企业很容易上台阶。全员生产性维护管理活动的核心管理理念是预防哲学，最终目标是“零”，这是一种极端的目标，最根本的要求是全员参与。活动的效果可以通过企业最根本的四个管理项目，即产品质量、生产成本、制造周期和环境安全，以及企业最大的财富，即员工的精神面貌来评价。活动开展后，全员生产性维护实施组织应始终比较上述要素，以确保活动的最佳方向和效果。经理的作用是指导、促进和引导，因此企业的设备经理、生产现场经理或成本控制人员，作为M的主要推动者，应做到以下几点:

1.建立全员生产性维护推广团队，其成员应包括组织的主要领导和推广人员。比如一个工厂要实施TPM，应该包括厂长和各部门的主管领导，或者一个工厂的某个部门要实施TPM，应该包括该部门及其下属组织的主管领导。总之，无论组织有多大，都可以独立实施TPM，只要组织有自己的指标。工厂级旨在持续改进工厂级指标，部门级旨在持续改进部门级指标。即使是团队级别也可以开展旨在持续改进轮班工作的活动。

2.团队成立后，就要开始收集资料，结合自身的管理状况制定一个改进的参考点。比如要进行全面的5S清洁活动，那么推广团队首先要收集一些好的图片和方法，并对组织的所有员工进行培训。员工可以以图片为标准，在组长的带领下，用成功的方法改善工作现场。在这个过程中，你会逐渐发现员工的智慧。最后，你会觉得“群众的力量是。”这个基准在不断变化。在我们的管理得到改善后，全员生产性维护实施团队将寻找更高的目标作为基准，并持续循环地开展活动。

3.找到参考点后，我们会制定活动开展计划，活动开展计划应包括启动仪式、活动模式、活动节点、最终总结评比、择优奖励、展销推广。一个计划的跨度不应该太长，应该是三个月或者六个月。

4.任何企业开展全员生产性维护活动的第一步都是检查5S活动的实施情况。如果自己的5S活动一直持续运行，比较到位，这一步的活动时间可以稍微缩短一点，有利一个月，主要是巩固5S的成果，达到我们设定的标杆，给员工一个干净的工作场所。如果5S活动执行的不是很好，就要按照之前选定的基准和成功的方法，彻底改善员工的工作场所，最终达到我们预期的目标。这个过程有益三个月。这里说的是TPM的初期清洁活动不等于5S活动。这里的初清理强调现场管理的快速变化，彻底整改所有看得见的问题，让员工和高层领导看到这些变化，从而增强改进活动的信心，增加参与的积极性。然而，5S可能需要几年时间，这是一个持续的过程，直到员工养成自觉维护现场标准的习惯。

5.现场初步清理后，垃圾、灰尘、油污等。对现场进行了彻底清理，对一些不必要、不必要的物品或设备进行了封存或拆除，使现场达到最简单的状态，基本可以消除管理现场80%左右的问题，剩余20%的问题难以在短时间内解决。这些问题往往是大多数其他问题的根源，一般称为发生源。比如针对满地都是油污的问题，我们通过初期清理，每天对油污进行清理，保证场地的清洁度，但是油污的来源还没有处理好，可能是设备漏油、油污飞溅、管道等。这些都是现场油污的来源。只有彻底解决了这些问题，才能真正解决现场的油污问题。此时，我们将介绍常规检查系统。在例行检查制度中，我们会对所有设备和一些疑难项目进行详细的处理，详细制定标准的例行检查表，对例行检查的项目和周期进行清晰的描述，并分析清楚这些项目怎么做，不做会造成什么后果，最后制定成标准。当员工还没有养成例行检查的习惯时，管理者要勤于检查监督，保证例行检查的执行率，而不是流于形式。在点检过程中，我们可能会规划很多点检项目，对点检的要求比较严格，点检的频率可能比较密集。因此，经过一段时间的实施，我们应该重新审视常规检查的频率，优化常规检查项目。对于不必要的项目，可以取消例行检查，对于例行检查频率过高的项目，可以适当降低检查频率。逐步进行可视化管理，让员工看到理货单就知道下一步该怎么做，不需要班长或主管领导下达工作指令，让理货变得简单易行，一目了然，从而简化整个理货活动，变得更有效率。在逐步实施的过程中，例行检查活动形成了一个规范的管理过程。管理者只需要随机收集一些执行得好的图片，总结出一些执行得好的方法来实施，并给予适当的奖励，最终在整个组织中实现独立管理，形成标准化的管理模式，从而彻底改变人的风格。员工充满自信和成就感，继续自觉工作，不断改进工作。在这里，管理者的一个重要误区就是用检查代替改进。在检查的过程中，只是发现问题，并没有发现一些好的结果和好的方法。因此，我们必须使用一些员工愿意参与的有效方法，如诊断活动和突出评价。对于诊断活动，管理者只需要告诉员工达到一定的水平就可以进入另一个层次，让员工有强烈的自我提升欲望。亮点评价的价值在于对员工工作的认可，让员工充满激情地改变管理现场，创造更多亮点。所以，要做好自我管理活动，不能单纯依靠检查解决问题，检查只是一个方面。

6.最后，强有力的鼓励是个人的进步

个人改进也可以理解为消除设备的重大紧急问题。像QCC活动圈这样的团队，需要解决一些设备上的突出问题。其发展形式类似于QC活动，需要公司全体员工的积极参与。

一般来说，一些设备工程师和管理人员基本具备设备改进的基本技能。很多公司可以说一线员工的设备改进能力基本为零。那么，如何提高一线员工的改进能力，我建议:

首先要培训一线员工提高意识；我发现很多工厂员工根本没有改善的意识，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道。也许很多人会说他们的工厂不会，但我敢肯定，10家公司中至少有9家的一线员工没有很好的改进意识。因此，意识的培养非常重要。不要说员工，甚至很多专业顾问都不懂改善。我们在这里说的改进是改善，而不是提高。两者是不同的。

其次，你要训练足够的改进知识。你面对的是一线员工，所以他们的知识很肤浅。如何训练他们一些提高的知识需要很好的技巧。

最后，很多公司的员工都没有提升的欲望，无论对公司满意与否，都没有动力去提升自己工作中的剩余部分。其他岗位如何调动他们的积极性，我已经讲过了，这个问题我们这里就不多讨论了。

7.永远记住全员生产性维护的结果是什么

我见过一些企业实施全员生产性维护，但效果往往没有得到很好的体现。

我发现，原因是当他们走到最后的时候，他们经常会把TPM中的三个结果元素中的一个放在一边冷却。很多公司往往无法提高产品合格率，因为他们觉得很难，但他们更感兴趣的是提高设备的时间效率和性能效率吗？

衡量TPM的一个重要指标是设备OEE的综合效率，它是设备性能效率、时间效率和合格率的乘积。因此，要想提高设备的综合效率，就不能忽视质量的提高。