01

华为如何定义战略？

客户选择、产品选择、市场选择、定位——本质是客户需求。

客户需求分为真实需求和虚假需求。什么是虚假需求？也就是说，有些客户会买单，但不足以覆盖企业成本，无法盈利。

有大金矿、中金矿和小金矿。你选择哪个金矿是策略。但是还是很难做到。这个过程本身并不像0和1那么简单明了，其中掺杂了很多因素。现实是，未来的主流方向随着技术市场产业链的变化和不断发展的过程而不断清晰，战略也是一个从混沌模糊到逐渐清晰的过程，包括方向、节奏和路径，相互交织、相互影响。摩托罗拉几年前赌的Wimax失败了，但它是今天4G的关键核心...

客户真正的核心需求也是如此，在不断做和尝试的过程中，在不断与客户深度接触的过程中，被那些有良好沟通能力和理解力的人，或者说最有气场的人不断挖掘。

所以我们可以看到，战略和执行越来越一体化，或者说它们的边界越来越模糊，它们之间的链条必须尽量缩短。最终，战略要有执行力的支撑，战略的最终方向只有通过智慧执行的试错才能找到。这需要真正强大和智能的执行，互联网加速了这一趋势。因此，强调快速迭代，强调智能的执行，甚至强调策略本身，变得越来越重要和突出。

策略:它为客户创造了什么价值？

执行力:全力为客户创造价值。

最初的两个主张越来越融合在一起。

关于客户的需求有一句话很有意思:客户买单越多，竞争壁垒越高，护城河越宽。这句话讲的是战略还是执行？我看到更多的实现，至少我看不出来。因为微信和iPhone不是第一，搜索引擎也不是。它们也是智能手机和搜索引擎。为什么有些公司能做到，而有些却做不到？

企业的核心是基于实践的知识。大部分不在战略上，基本在执行上。

互联网加速了竞争的速度和强度，催化了各种因素的交织和变化。快速迭代应运而生，以高效、低成本的方式持续进行，验证判断。执行力强，善用执行力是战略的保证。

谈完战略，我们对什么是执行力有了更清晰的认识，也更有想象力了空。我们再来看看创新。

创新是在发现和满足客户需求方面打开一扇前所未有的大门。同时，创新是资本和劳动力从低生产率向高生产率的再分配。它包括商业模式、技术、R&D模式、新技术、营销、制造、供应链、服务、管理、组织等方面的创新。，这是我们的常规理解。

那么，如何理解成长型企业的创新力呢？做所有你没做过的事，就是创新本身。

对于很多成长型企业来说，前面的路是未知的，你不了解。如果你勇敢地走出去，哪怕是半步，也是创新。就像每一个孩子的成长一样，每一次向外、向前的尝试，虽然ABC为成年人所熟知，但对孩子来说却是一次全新的成长。1992年我来华为的时候，真的很像那些在美国硅谷车库创业的公司。每天都是新的。每个人都非常充实和放松，精力充沛。他们刚从校园被冲走，朝气蓬勃。人们每天都很锻炼，每天都在成长。

去探索自己未来的不确定性，开拓未知，开辟自己的道路就是创新！这需要很强的学习能力和强大的自身引擎执行力。

看过战略和创新之后，作为成长型企业，才能看清楚真正的执行力是什么。

在华为近20年，我的经验是，执行力的意义远远大于“战略和创新”。任正非总说华为没有战略，如果有，那就是“活着”。从传统观念来看，基本上是事实。再往深一点看，我们心里很清楚，有真实的体验。华为的战略自始至终都是:执行制胜的战略或者核心竞争力的战略。

华为没有自然资源可以依靠，却要挖出人们心目中的大油田、大森林、大煤矿……什么是大油田、大森林、大煤矿，怎么挖？关键是人才及其执行力，人才的关键是机制，这是整个系统顶层设计的原点。从最坚实的原点出发，可以构建一个学习能力和执行能力都很强的组织，也就是学习型优秀组织。

企业中劣币驱逐良币吗？还是好钱压制坏钱？

到底是管理员工，激励员工，还是让优秀人才激励自己？

从人性的根源来说，我们都想让企业成为一个“家”，但企业是一个竞争中的商业组织，它必须是赢家，就像一支军队。人性和狼性的自然平衡是什么？如何建立这个组织？

华为的做法是，以满足客户需求、为客户创造价值为岗位评价的第一标准，以此为公理、惯例、原点，打造华为自己的学习能力和执行能力强的引擎组织。

企业应该像军队一样像家。人性与狼性之间唯一最客观、坚实、合理的平衡点，就是满足顾客需求是价值评估的唯一标准。这种环境自然吸引和保留了“飞跃海边，让鸟儿在天空中飞翔”的人才，也自然过滤掉了许多其他所谓的“人才”。以实现优秀人才的聚集，从而超越竞争对手，满足客户需求。单独行动很难营造一种氛围，也不可持续，所以团队合作和集体奋斗既是惯例，也是标准。真正的人才，对此了如指掌，也向往这样的平台。真正的人才是有上进心的。他们喜欢简单愉快的工作氛围，简单公平的管理，以及人才互相成就的平台。

价值创造、价值评价和价值分配是企业永恒的核心周期。

价值评估是承前启后的关键，满足客户需求的贡献度是价值评估的核心关键。只有制度公平，员工才会相信公平。

理性的制度只建立在正义的基础上，必须得到所有人的认可。考核和分配规则是公平的，员工会相信公平。这个公理只有一个标准:满足客户需求的贡献度，那么组织和每个客户就能在团队合作、集体奋斗、相互成就中完成自我成长、自我实现和自我超越，形成良性的闭环机制。“满足客户需求，为客户创造价值”是公司评价的惯例，成为人才共和主义的基础，在不断创造新价值的过程中不断吸引新的人才。

人力资本增值总是优于资本增值，这是很自然的。由自我激励的员工组成的良性学习型组织很难成功。

满足顾客需求是企业的本源和终极使命。企业是为股东创造价值还是为员工创造价值？都不是，因为都不可靠。只有为客户创造价值才是可靠的。因为“所有人，包括你的妻子和孩子，都从你的口袋里掏钱，只有顾客把钱放进你的口袋”。只有“超越竞争对手，整合内外部资源，了解客户需求，满足客户需求”，才是一个企业和所有员工在竞争激烈的长跑中唯一可靠的出口。因为市场经济本质上是一个人们用自己的钱独立投票的经济，他们有绝对的选择权。“你们的产品或服务真的符合我的需求吗？”你是最棒的吗？“这是每个消费者心中最自然的问题。

华为核心价值观和企业文化的关键要素:

1.一切都是为了满足客户的需求

2.有效激励有助于满足客户需求的员工

3.用集体奋斗满足客户需求

真正的人才喜欢什么样的工作氛围？你喜欢什么样的平台？当一个企业家开始在心里问自己这个问题的时候，企业可能就开始重生了。

02

战略和创新注重执行

执行力的问题在于团队、团队、员工、机制和客户价值。机制形成的关键是找到价值创造的本源。

营销执行力:识别客户痛点。在151工程中，“洗盐碱地”的雷锋，不应该吃亏。海外市场要能进入、能站起来、能成长，在市场打开前就拼命进攻的员工要正确评价。

执行服务:华为在日本核事故中不退，利比亚战争也不退...

服务本身是营销的核心要素，是客户的核心需求之一。实现服务是巨大的营销，通过服务闭环把握客户需求的关键细节。

R&D执行力:构建R&D产品竞争力DNA，包括成本和质量、服务、制造、供应、安装和维护等。，从R&D的角度看营销，从营销的角度看R&D。

“前向-前向循环”:华为的R&D是第一线，直接面向客户，贯穿营销、服务、制造，这是产品线的概念。

华为的营销是强大的，一流的，但口碑的真正形成，一定要靠产品本身。R&D应该树立这样的信念:决定市场的战略力量是产品线，而不是产品力本身。我们应该用这个要求来要求R&D，拒绝同质化竞争。

早年我们的客户经常说:“你们华为老是吹牛，每次都肿胖，但是脸上的肉总能长出来。”-这取决于R&D的死刑..

成本管理:除了Windows这样的产品和格式，竞争中最大的优势本质上就是成本优势。

费用分为两部分:R&D境内和R&D境外..决定产品成本的DNA研发属于研发的可控部分，产品的毛利空是在设计中构建的。其他运营成本包括制造、交易、运营、供应物流、安装、运营维护、服务等。，一方面依靠R&D DFX提升，另一方面依靠运营中的“深淘、低工”，通过管理提升效率，不断降低运营成本；由此产生的利润空将惠及产业链中的客户和合作伙伴，创造产业链生态，惠及客户。

此共享的摘要:

一个企业要做好的方面有很多。执行力需要内功，因为时间关系不是着眼于各种技能，而是着眼于道，这是“最简单也是最重要的路”。道明确，技能可伸，轮廓可开。真正追求的企业家，更要注意清源轻举，不能反其道而行之，不要学诸葛亮。这个分享不是学术、理论或概念，而是我们20年的实践及其成果。

华为熵减与组织活力课程

熵减——华为激活组织活力的成功实践

课程价值:

“方向大致正确，组织充满活力”是华为确立的基本方针。经营战略不确定，方向只能大致正确，但组织必须充满活力，才能保证公司战略的实现。华为30多年的人力资源管理实践，都是围绕如何激活组织活力展开的。

为帮助热爱学习的企业深入学习华为管理的精髓，克服人性的天然弱点，开展逆向工作，防止熵增，使公司不断产生新的价值贡献。

课程内容:

1.华为对组织活力的基本假设

2.华为组织活力的基本内涵

3.华为如何激活员工个人的各种措施

4.华为如何激活员工团队的措施

5.华为如何在组织层面激活各种措施

目标学生:

集团公司的中高层和人力资源的中高层

中型企业高级管理团队

30人以内为宜

学习时间:

半天和一天版本

课程大纲:

一、华为引入组织活力

1.案例1

2.案例2

二、个体激活——华为员工自觉坚持长期艰苦奋斗

1.“驱动力3.0”物质文明和精神文明双轮驱动

2.“给火车加油”——打开缝隙，制造温差

3.“多劳多得，拒绝高福利”

4.“考司令”——干部能上能下

5.“摆脱平庸，南国先生无处藏身”——员工可以进出

第三，团队被激活——一个小前端，一个大平台，一把枪在整个营地

1.“从铁三角到四组一队”

2.“全营一枪”

3.“获取和共享系统”

4.“蒙哥马利计划”

第四，组织激活——旨在“多打粮食，增加土壤肥力”

1.“战略解码、实施和组织保障”

2.“代表处再次签订合同”

3.“一杯咖啡，一桶浆糊”

4.“向下授权和平行监督”

动词 摘要

可选华为金牌讲师:

刘华伟先生是公司原二级部门干部部负责人，十大名门

华为公司海外部干部处处长徐老师，华大顾问

刘华伟先生是公司原二级部门干部部负责人，十大名门

罗老师是华为人力资源管理部高级专家，华为顾问

王先生曾任华为副总裁兼海外地区销售副总裁

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