文字|关哲
编辑|十亿
随着知识经济的兴起和产业的跨界融合，创新管理备受关注。科技管理也成为本次标杆世界级管理提升行动中八大标杆领域的重要组成部分之一。
《国务院国有资产监督管理委员会关于开展提升标杆世界一流管理行动的通知》指出，在科技创新方面，要解决“关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善”等问题，并提出相应措施。
一是“进一步加强科技创新战略规划，加强新兴技术和战略领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长期优势”。要解决的实际问题是科技创新的方向；
二是“完善技术创新体系，形成支撑基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化和高新技术产业化的梯级R&D体系，加强高水平R&D平台建设，加快一批关键核心技术突破”，旨在解决科研与创新衔接问题；
三是“提升协同创新水平，加强产学研合作，积极融入全球创新网络，推进国有企业创新联合体建设，构建高水平双创平台，形成共同的技术研发平台和技术创新战略联盟”。相应的改善是科技创新协同的问题；
四是“完善体制机制，加强创新考核引导，完善人才引进和培养评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态”，旨在解决科技创新体制机制问题。
本次标杆一流管理提升行动中科技管理的标杆提升就是从这四个方面入手的。
一、科技创新的方向是标杆
2020年9月11日，习近平总书记亲自主持召开科学家座谈会，与多位各领域科学家进行深入交流，并发表重要讲话，指出科技创新要“坚持需求导向、问题导向”，为我国科技创新和中央企业科技管理指明了方向。
在这次对标世界一流管理改进的行动中，企业首先要明确科技创新管理的方向。我们来看两个国际龙头企业的例子。
首先是全球风电巨头Vestas。其科技创新的战略目标很简单，就是降低LCOE平准电的成本。其过去30年的技术创新过程，也是充分验证其技术领先思想的过程。从1979年到现在，3.45兆瓦风力发电机的尺寸和功率都有了很大的提高，最终的服务目标是进一步降低LCOE和水平的电力和电力成本。
第二个例子是诺和诺德，作为全球最大的胰岛素生产商，其R&D战略也非常专注，其80%以上的资源用于R&D和糖尿病相关药物的改进。诺和诺德首席执行官Lars Rebien Srensen指出，诺和诺德今天的成就来自于“只关注最好领域”的创新意识。
因此，在科技管理的科技创新方向上，首先要学习国际领先企业的需求导向和聚焦意识。
但是在聚焦的同时，你不能闭门造车！要形成服务于科研创新战略规划的科技竞争情报体系。
以三星电子为例，作为全球领先的电子产业企业，其技术创新方向的选择和技术实力的积累，与其技术竞争情报体系的发展和完善息息相关。
三星电子发展初期，技术创新采用模仿模式，而技术智能系统大多采用人机智能网络加逆向工程模式。
随着三星电子的产品进入模仿创新阶段，其技术竞争情报系统也形成了专业的情报分析和知识利用协调管理机制，并有专门的管理机构；
20世纪90年代，三星电子进入技术跟进阶段，其技术竞争情报工作开始重点跟踪索尼在日本的技术和产品研发特点，制定符合自身特点的差异化技术研发策略；
进入21世纪后，三星电子成为全球领先的电子行业企业，进入了无人区，但其技术竞争情报体系得到了进一步拓展。基于专利竞争情报，三星电子把握了国际信息技术R&D竞争态势，制定了全面发展大规模集成电路芯片制造技术的科技创新方向，为公司业务发展奠定了坚实基础。
二是科技创新与基准挂钩
促进知识共享是实现创新管理的重要手段之一。许多国际企业集团已经实现了内部知识和信息的共享机制，并通过共享机制促进了知识的传递和转移，从而形成了新的产品和服务。这既是产品创新管理的升级，也是企业创新机制的升级。
GE商店是实现基于知识共享的创新管理的最佳实践。GE store是一个全球化的knowledGE exchange系统，包含了GE近百年来在研发、组织架构流程、数字化、全球化运营、融资、领导力等维度积累的丰富经验。通过对资源的调度和整合，可以达到1+1>2的效果。
在技术资源共享方面，GE Store实现了跨领域的技术共享和应用，扩大了技术应用范围，取得了良好的效果。比如GE将医用X射线技术应用于海底管道监测，有效减少意外停机；GE将国际空站使用的新材料应用于海上油气管道，有效抵抗了冷海水对管道的侵蚀。
图1|GE商店作为全球知识共享的载体 *资料来源|GE官网 图1 |作为全球知识共享载体的GE商店*来源|GE官网
三、协同科技创新标杆
随着科技创新主体的多元化和产业跨界融合趋势的增强，内外协同在科技创新管理中的重要性日益凸显。
有效运用群体智慧是外部协同创新的经典实践。
群体智能是指某个群体中许多非智能个体之间通过简单的合作而产生的智能行为。群体智能组织实践的核心是建立良好的控制、协调和成员沟通机制，通过多层代理结构实现群体聚合和协同工作。
图2|群体智慧的多层代理结构 图2|群体智能的多层代理结构
群体智慧的概念在创新管理中得到了很好的应用。中国海尔集团正在基于集团智慧理念打造自己的开放式创新平台，实现以物联网技术、无尾技术、多屏互动技术、绿色设计制造技术等为代表的开放式R&D创新模式。
海尔的开放创新平台由两部分组成。
首先是全球分布式R&D系统。海尔依托全球R&D中心布局，整合连接世界级R&D资源，构建R&D生态系统。在此基础上，海尔打造“P&D”创新门户，进一步加强与顶级供应商、专家网络、科技公司等生态组织的深度R&D合作。
二是线上HOPE平台，不仅帮助海尔在全球范围内寻找技术资源，还向其他企业开放，让他们在这里找到技术解决方案。
目前，HOPE平台已成为亚洲最大的创新资源配置平台。线上对接互动、开放创新、线下创新资源网络快速转化，海尔借助集团智慧实现了创新管理的新实践。
至于内部创新的协同，中研院模式是一种被国内外领先企业广泛采用的内部创新协同模式。
以东风汽车为例，形成了“1+1+N”的创新R&D体系。“1+1”是东风汽车集团有限公司和东风商用车技术中心的技术中心。“N”作为企业创新的核心主体，是各子公司的R&D机构。总部通过两个技术中心协调集团的R&D工作，各子公司的R&D机构协同工作，形成复合开放的R&D体系。
同时，在协同创新领域还存在融入全球创新网络的问题。在这方面，美的收购了KUKA，获得了工业机器人的领先技术；以技术驱动型公司快速发展为代表的吉利收购沃尔沃，值得借鉴。
四.科技管理体制和机制的标杆
对标升级科技管理体制机制的核心是促进科技成果有效转化。这里我们举两个例子。
第一个是法国的恩基集团，即以前的法国苏伊士集团。其开放式创新计划通过科技管理体制机制创新，助力集团有效实现科技创新和成果转化。
一是成立内部创新中心，聚集会员1.3万人，提交项目700个；50多名员工开发了18个不同学科的项目，涵盖智能解决方案、分布式发电、清洁交通等。
其次，搭建了内外合作孵化平台，与全球5个国家的14家孵化器企业合作，为创新项目提供场地、生态服务和专业指导。
三是成立了风险投资公司，在全球能源管理板块下成立了ENGIE New Ventures，投资基金1.15亿欧元。
最终，FAB新业务创新中心成立，由1000名专家和全球11家R&D机构组成的团队，推动技术创新向业务创新的高效转化。
第二个例子，关注国内领先企业三一集团的裂变创新。
三一集团的裂变创新是通过打造其双创平台来实现的。通过双创平台的孵化，三一产生了与主营业务发展方向一致、有别于传统业务的新增长点，如三一重卡、舒根互联、三一重工消防装备等。
以舒根互联网为例，是符合三一数字化、智能化升级发展的创新业务。根互联旨在消除企业以往孤立的信息孤岛，解决CRM与ERP之间数据和流程互联的技术难题，简化企业繁琐的业务管理流程。
截至2019年上半年，舒根互联网已落户北京、上海、广州、长沙、苏州、Xi安六个城市。其工业互联网平台可覆盖95%的主流工业控制器，支持400多种工业协议分析。平台内各种工业设备连接数量超过56万，覆盖45个国家和地区的61个工业子行业和配套设备接入。公开资料显示，2019年6月，舒根互联网完成5亿元人民币B轮融资，创下中国工业互联网平台融资最高纪录。
总的来说，以上四点是提升科技管理领域标杆最重要的。只有解决好科技创新方向，后续科技管理工作才能有效有的放矢；只有解决科技创新的衔接问题，才能使科技研究与市场需求紧密衔接，避免“无用功”；只有解决科技创新的协同问题，才能真正提高科技创新效率，充分发挥各科研主体的价值；最后，只有完善科技管理的体制机制，才能保证科技创新和科技成果转化的持续稳定发展。
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