没有成功的企业，只有时代的企业。
分工开启了人类社会的新时代。分工使技能日益进步，避免了工作迁移带来的能力损失，大大提高了劳动生产率。有了分工，自然需要不同个体之间的合作和整个群体的协调，组织就是在这样的环境下产生的。
从亚当·斯密《国富论》中提到的针厂，到福特汽车适应大规模生产的线性职能组织；通用决策前移的事业部制改革:美国军工企业项目矩阵研发管理体系；美军/华为/阿里平台+肖伟自主作战团队体系在每个时代都有自己独特的组织模式。
不难看出，组织是不断变化和适应时代的。
2018年，华为将新使命表述为“将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。阿里巴巴还提出了ET大脑的行业解决方案，基于认知、决策、判断、学习等。，并通过多维感知、全局洞察、实时决策、持续进化，在复杂情况下快速做出最佳决策，利用ET大脑赋能工业制造、城市交通、医疗、环保、金融等数十个行业领域。由此可见，由物联网、云计算、大数据、移动终端和人工智能技术组成的智能网络世界，将在未来彻底颠覆人类社会的运行规则。
进入数字时代，技术迭代微妙快速，业务创新层出不穷，客户需求多样，内外部环境无序，组织变革深刻复杂。对于企业来说，把握数字时代脉搏，主动变革创新，是未来战略成长的必然选择。
企业拥抱数字时代，在文化上坚持客户导向，快速响应，满足并超越客户需求；战略上坚持开放协同思维，创造价值生态；在商业模式上，整合资源，扩大网络效应；在价值选择上，注重规模经济和聚集产生价值；在组织运营方面，要为拥有数字孪生体的企业打造数字化运营决策系统；在机制层面，建立以客户为导向的独立核算机制，员工由规则自我驱动。当然，所有的文化、战略、商业模式、价值观、运营和机制都需要一个载体，一个以客户为导向、以数据为驱动、通过开放协作构建网络效应的组织平台。这个载体是一个基于平台的组织。
01
平台组织的定义
平台组织的概念是由Hibera在对意大利olivetti公司研究的基础上提出的，是指在新的商业机会和挑战中，能够建立灵活的资源、实践和结构组合的组织形式。平台组织连接双方或多方，创造价值。
平台组织是现代企业组织为适应市场、技术和人才的新趋势而形成的一种新的组织形式。它可以保持新的想法和机会，激励所有员工参与和创新。
广义而言，平台组织包括三个层次:平台、平台战略和平台组织。所谓平台，就是企业搭建的实体或加班平台。平台战略是指利用平台理念整合资源提升业务价值的战略模式，而平台组织则借鉴平台理念思考组织结构的匹配和运作模式。
1.平台:双边/多边联系承运人
平台是聚集用户和供应商的真实或虚拟场所，为供应商和供应商双方提供交易环境。平台将两个不同的用户群体连接起来，形成一个完整的网络，建立有助于促进双方交易的基础设施和规则。
平台本质上是一种交易空或场所，可以存在于现实世界中，也可以存在于虚拟网络之间空。平台是基于价值创造、价值传递和价值实现的商业逻辑。平台引导或促成两个或多个客户之间的交易，最终追求利益最大化。
因此，连接双边市场不同用户群体的产品和服务称为平台。平台参与者主要包括用户、供应商、平台提供商、平台支持者、互补方等要素。
用户:主要是终端用户；
供应商:产品和服务的主要提供者；
平台提供商:多群体和用户的连接器和匹配器；
平台支持者:市场设计师做决策，行使控制权；
互补方:与平台提供商存在共生关系，有利于增加平台多样性。
平台的主要功能是创造价值。平台具有规模价值、时间价值、经济价值、目标价值、需求价值等效应。平台借助技术手段，突破传统的约束和限制，实现了人员、物流、信息流、资金流、交易流的快速、高效、有序、精准流动。
2.平台战略:聚集核心，拓展网络，丰富生态
互联网打破物理时间空约束，改变交易地点，扩大交易时间，加快交易速度，减少中间环节，这些都为平台突破物理时间空约束提供了基础。因此，平台是一种基于价值创造、价值传递和价值实现的商业逻辑。
平台战略就是利用平台概念实现商业价值。连接两个或多个组；提供两种或两种以上的互动机制，满足所有群体的需求并从中获利，这就是基于平台的商业模式，创造价值逻辑，降低所有平台参与者从“连接”到“聚合”的交易成本，促进网络效应。
构建平台战略，企业首先要提出系统的价值主张，这是平台的价值，是与其他平台方价值互动的源泉。在提出系统的价值主张后，企业要经历从边缘到核心的转变过程。他们通过边缘创新，提出核心价值主张，吸引平台参与者和用户，不断拓展自己的价值网络。网络越大，平台的离心力也越来越大。当吸引力等于离心力时，平台的源组织边界将结束。
因此，企业在拓展网络的过程中，要不断聚集核心，丰富价值密集型源头组织的过程，通过价值主张的影响，拓展平台型组织的边界。
当然，技术手段也是平台战略实现的核心要素，去物质化是信息液化、拆解、捆绑、再集中的过程。去物质化的液化和拆解机制促进了再捆绑，有利于新的集约化再造，最大化集约化业务重构。
在平台战略的整个过程中，平台具有网络效应，能够连接双边甚至多边市场并创造价值，吸引更多资源，具有其强大的网络效应。网络效应提高了平台的利用率。利用率越高，附加到平台上的可变组件就越多。平台上的供需双方将降低交易成本，优化资源组合。因此，平台的价值在于资源的集聚和规模效应。
企业在实施平台战略时，首先需要提出系统的价值主张，在价值主张中，用户、参与者和互补方可以获得相关利益后参与其中。通过不断吸引参与者，增强网络效应，不断反馈网络效应，增强企业核心价值主张，形成核心价值主张-网络扩张-核心聚合的正向循环，不断取得商业成功。
3.平台组织:协同集成网络
狭义的平台型组织是指利用信息流、物流、资金流等发达的技术手段，将所有的子组织联结起来的组织形式。，通过建立强大的中心/平台/后台组织，以契约关系为纽带。其优势在于降低管理成本，最大限度整合相关资源，充分授权，做出高效决策，快速响应外部环境。
广义而言，平台型组织是坚持以客户需求为导向，以数字化智能运营平台和业务赋能中心为支撑，采用多中心、分布式结构，在开放协同、共享的战略思维下，广泛整合内外部资源，通过网络效应实现规模经济和生态价值的组织形式。
平台型组织以“后台+中端+前端+生态”为其内在组织范式，链接组织内部流程，构建组织外部生态，为客户提供个性化、多元化、一体化的解决方案。
当然，不同行业、不同规模的组织在平台型组织的实践中也有各自的差异。所有具有“客户导向、开放协同、网络效应、规模经济、数字结对、互动赋能、自驱动、多中心+分布式”特征的组织模式都被认为是平台型组织的典型实践。
02
基于平台的组织类型
平台组织包括内部平台组织和外部平台组织。
1.外部业务平台:“大平台+丰富生态”
外部平台主要是业务和生态赋能的平台，即企业利用现有资源，开放组织边界，搭建平台，赋能内外部业务战线，拓展网络效应，让客户享受到更多企业提供的产品/服务甚至技术，其他参与企业也可以利用外部平台的资源和网络效应在平台上创业创新，形成“大平台+丰富生态”的价值体系。外部平台的价值主要在于吸引、促进和匹配。通过吸引生态参与者、扩大核心互动、强化网络效应，实现生态价值最大化。外部商业生态平台的典型代表有阿里巴巴、美团、滴滴等。以阿里巴巴为例，通过技术、数据、人力资源的共享赋能，阿里巴巴构建了基于阿里巴巴、淘宝、天猫、巨化的电商化网络平台，进而以买卖双方的支付需求为核心，构建了基于支付宝、蚂蚁金服的金融平台。在不断开放的组织边界中，阿里巴巴形成了电子商务、云计算、金融支付、数字娱乐、社交网络、物流设施等
2.内部管理平台:“后台-中台-前台”
内部平台主要是管理赋能平台，通过打造功能平台赋能市场前端。内部平台以“后台-中端-前端”的模式运行。后台主要是功能管理平台，负责整合资源，打造开放的管理体系，构建内部生态。中办主要是一个业务赋能平台，负责匹配赋能，分析市场前端的需求和特点，快速有效地满足业务、资源、技术和内部生态
以华为为例，2010年调整为多核架构，分为运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG。研发职能在组织层面分离，每个BG下都有产品线。研究单独成立，2012年实验室成立。分散的开发资源使得华为R&D团队和资源无法共享，重复的产品开发愈演愈烈。2014年，华为回归大平台组织战略。市场体系重新确立了面向区域的维度，运营商和企业BG R&D机构回归产品和解决方案体系。BG只具有市场功能，是专业化的商业机构。由此，华为回归了R&D平台、市场平台、功能平台、供应链平台的平台组织策略，最终实现了深度市场挖掘和技术共享的优势。
2015年初，美的以去中心化、去权限化、去层级化为核心思路，启动内部组织转型，构建了以7个平台、8个职能、9个事业部为主线的全新“789”框架。通过这种组织转型，前端平台人员有了更大的自主权和自我判断能力，而后端则越来越尊重前端平台人员的提议和决策。
但是“789”架构仍然是过渡性的。2017-2018年，美的进一步明确了三层架构体系，即业务实体、协同平台、职能部门三层架构。商业实体的共同点是支持关键绩效指标，并将利润交给集团。第二层架构是四个协同平台，包括安得智联、物联网、美的金融公司和中央研究院。第三层由审计、it等十个职能部门组成。
03
平台组织的基本结构
平台组织由功能背景、赋能中间平台、独立强大的前端、多元生态体组成。
1.“资源控制类型”背景
后台职能部门作为前端业务协同开发平台，通过搭建管理系统、强化核心功能、优化管控流程、提供专业服务，成为高性能的职能管理平台。
后台一般管理企业的一类核心资源，如财务系统、产品系统、客户管理系统、风险管控系统、战略指挥系统、生产建设系统、仓储物流系统等。这些系统构成了企业的背景。Backoffice专注于战略规划、服务支持、系统导出、战略实施、绩效管理、创新整合、资本运营、市场引领等功能，已从传统的“专业、功能、服务导向”功能转变为“平台+专业、赋能+功能、管控+服务导向”功能。
2.“业务使能”中间站
中间平台，首先是指平台，是介于前端和后端之间的一种平台形式。中间平台的本质是企业级能力重用平台，企业的中间平台是借助平台发现、沉淀和重用企业级能力的过程。
中台收集前端运营管理中的共性问题，建立共享化、集约化、规模化平台，为前端提供支撑和赋能。在平台组织中，需要构建大规模的支撑中心，通过标准、简单、易用的接口将组织功能模块化，整合资源池，使技术、数据等资源能够共享和调用。通过能力复用机制，将原有业务的核心能力不断复用到其他业务和新兴业务中，最终实现能力平台化和业务多元化的增长。
中台是为前端而生的平台，以数字化的形式将企业的核心竞争力沉淀到平台中，与业务中台、数据中台形成以服务为中心、数据闭环运行的运营体系，方便企业更高效地进行业务探索和创新。
中间站存在的唯一目的就是为了更好地服务于前端的规模创新，进而更好地响应服务、引领用户，让企业真正做到不断满足自身能力和用户需求。中间站是连接前端和后端的桥梁和纽带，强调资源整合共享和能力沉淀的平台体系，为“前端”提供业务模式、技术、数据、人才等资源和能力，提供炮兵保障，持续满足前端业务发展需求。
一般来说，中间站包括数据中间站、业务中间站、技术中间站、研发中间站、客户中间站、业务中间站、制造商中间站、资本中间站等。
3.“以客户为导向”有强大的前端
该平台由核心资源组件和边缘组件组成，边缘组件具有很强的进化能力和很强的灵活性和适应性。通过灵活配置资源组件和边缘组件，平台可以进化出多样化、个性化的小组织社区，具有很强的环境适应性。在平台组织中，边缘组件是市场前端。不同的是，市场前端与客户直接接触，是以客户和市场为中心的多元智能聚合。它不再是边缘前端，而是一个独立的、核心的、分布式的强前端。
平台组织的前端有两种类型:运营前端和市场前端。
操作前端
自负盈亏、独立核算的自我管理实体，我们称之为运营前端，多以分子公司、事业部、BU、BG的形式出现，数量少、规模大，每一个都是闭环的自我管理实体。这类前端和中端大多是内部任务市场或交易核算关系，并有机会发展成为独立的平台型组织。比如美的集团“10-11-12”组织变革中，12个事业部是独立核算、自营的市场主体。他们承担KPI指标，将利润上缴集团，可以得到集团中办的赋能支持，但需要摊销相关费用。
同时，在组织内部，中国和台湾有一些组织单位，既可以履行业务职能，也可以履行赋能职能。我们称之为“平台前端”。比如美的集团的10大平台中，美的国际、美云智数、智能家居等组织单位，不仅要赋能12个事业部，提供内部解决方案，还要承担KPI指标，将利润上缴集团。
市场前端
数量多、规模小、作战能力优越的自治前端称为市场前端，一般由快速响应客户需求的业务部门或跨职能项目团队组成。每一个前端都是一个客户接触点，是企业与客户的交汇点。比如客户直接面对的项目团队、购买商品和服务的店铺、直接使用的网站、手机app、微信微信官方账号等。，都属于前端范畴。
让能听到火情的人指挥战斗，一线客户团队在面对客户需求时，可以寻找资源和支持，呼唤火情。强大前端的本质是提高客户关系、解决方案、融资、收款、交付等综合能力。，组建多角色一体化作战团队，打破功能壁垒，形成以项目和客户为中心的团队运作模式，寻找目标、寻找机会、获取订单，取得商业成功。
市场前端直接面对客户时，要按照授权规则将决策权授予一线团队，后台体现支持、保障、赋能、服务的价值，做到一切以客户为中心，前端带动后台为客户整体提供服务。当然，在条款、合同签订、价格、毛利、现金流等授权文件体系下，强前端要在授权范围内指挥炮火，超授权的审批要严格按照程序进行。同时，在被赋予自主权的同时，应承担召唤责任和火炮发射成本，并承担全部或部分损益。
华为铁三角是典型的市场化强的前端，是客户经理、解决方案专家、交付专家的集合。铁三交具备洞察客户需求、发现线索、发掘机会的能力，提供全周期、全方位的问题解决方案，管理客户需求和客户满意度，为客户交付和服务项目，创造价值。对内有能力充分发挥角色认知、管理、资源获取、整合和优化配置，协调各职能部门的价值。
铁三角的目的是发现机会，抓住机会，推进作战计划，召集和组织力量，实现目标；铁三角走在市场最前沿，强调联合力量作战，让客户觉得华为是个接口。任的比喻是“铁三角是一个开票组织”。
4.“多元主体”富含生态
内部平台搭建好了，企业就有了强大的市场竞争力。平台组织可以将平台资源与分布式自治前端链接起来，形成网络效应。同时，在企业开放组织边界时，资源的吸附和赋能平台也能吸引更多的资源，链接双边甚至多边市场，创造价值，产生更强的网络效应。
网络效应的增强可以大大提高平台资源的利用率，吸引更多的生态体依附于平台。通过运营生态平台的资源聚合和规模效应，平台上的用户、参与者和供应商将显著降低交易成本，优化资源配置，形成多主体、跨界协同、共创共享的生态价值体系。
在多元生态价值体系中，平台与生态体不是主客体关系，而是彼此的主体。组织已经从单一的线性协作模式转变为跨组织的多维协作模式。组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动。通过在多维协同模式下打造跨领域共生价值体，打造开放协同的有机生态系统。
04
平台组织的价值
平台组织的价值主要包括以下几点。
1.高信息瞬时连接和低交易成本
在数字时代，信息可以在零时间内瞬间连接到任何个人和组织，加速了信息流和资金流的流动。事务处理发生在virtual 空之间，因此可以用更少的搜索时间成本完成事务处理，并且用更低的时间成本取代了原来空之间的硬约束。数字时代，消费生产的无限时间与空之间没有约束，使得虚拟与实体空之间实现组织价值的过程互联互通。
内部平台被授权通过数据和算法分析各种用户和业务活动，并快速匹配有价值的单位和关联，以降低内部交易成本。
2.网络效应广，价值链短
随着生态价值体系的建立，许多价值单元已经从横向价值链协同转变为多维价值生态协同，各种要素围绕最终用户提供价值。平台缩短了价值链，为各种参与者提供了直接对接。因此，商业模式变得灵活快速，企业与外界的联系更广、实时性更强、更顺畅、成本更低。
3.多跨界协调和大规模经济
开放的组织理念和资源平台的建立，使企业实现跨界协同，增加共享和整体服务，同时形成规模效应，不断强化资源，吸引更多参与者，创造广阔的价值生态系统。
在平台组织内部，通过数据和技术的支持，将业务场景的共同需求细化，做成组件资源包，以接口的形式提供给前端。这种内部资源密集型管理模式有利于快速试错、产品更新迭代、快速复制能力、拓展新业务领域、资源浪费最小化、资源聚合的规模效应。
4.强大的业务聚合，极其敏捷高效
组织规模化后，在强调分权和各业务独立发展的组织模式下，必然会带来业务部门间沟通协调困难，导致管理成本过高和“大企业病”。这就需要在公司内部搭建一个平台，让各个业务部门保持相对独立和分散，然后用一个强大的中办来协调和支持这些部门，从而更好地平衡集权和分权的成本，同时灵活地为新的业务和部门留下接口。
借助业务、资源和能力的聚合，中间平台能够快速匹配前端多业务场景，能够敏捷高效地组织前端市场的单元，响应多样化的客户需求。如果阿里巴巴整合了会员、交易、营销、结算等功能，这些基础服务将被所有业务使用，从而提高整个组织的管理效率。
5.共同创造和分享，活组织人才
外部平台可以使价值生态中的服务内容和产品更加多元化，同时给予更多创新创业的机会。一旦被边缘化的创新形成规模优势，平台就可以通过资本纽带形成“泛契约组织生态圈”，从而吸引更多的参与者进行创造和分享。
内部平台使得员工的创意实现和商业化成本更低，员工可以自发搭建灵活的市场前端，寻找业务优化的机会，甚至成为独立的运营商，发展成为运营前端。
同时，分工协作的组织运行体系极大地锻炼和提升了员工的系统性和全局感。组织也成为综合人才的培养基地，让员工成长。
可见，平台型组织能够真正实现价值链创新、协同关系创新和资源配置创新，有利于降低交易成本，快速打造“价值生态圈”。同时，运营/市场前端的独立核算机制允许组织单位自行承担盈亏，具有创新创业的冲动和活力。赋能中国台湾的创造，可以充分发挥平台化集约化的规模经营和聚集效应，在低成本条件下进行创新、试错和快速迭代。当然，最重要的是大量的分布式市场前端有利于激发员工的创造力，让整个组织快速响应客户需求，真正实现客户价值至上。
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