2008年10月，台塑集团创始人王永青逝世；由于生前未留下遗嘱，继承人随即陷入财产诉讼，创下“台湾省历史最高遗产税”的纪录。这个负面消息让人觉得，只要一说起台塑集团的传承规划，就觉得台塑集团已经深陷泥潭，更不用说王永青没有交出自己的班次，没有立下遗嘱。

然而，事情的真相并非如此。台塑集团的业务没有受到很大影响，从第一代到第二代的交接正在有条不紊地进行，这基本上得益于王永青生前对家族企业的代际传承安排。

专家讨论

台塑集团的传承计划是什么？其法律框架和制度安排是什么？

朱双霞:王永青生前一贯的传承理念是“企业可以持续经营，永不分离”。为了实现这一目标，王氏兄弟花了近20年的时间，布局了“所有权信托、经营权共治”的继承模式。

三项股权安排进入“所有权信托”

台塑“所有权信托”的股权安排主要包括三种安排:台湾省非营利组织持股、海外信托持股和集团子公司交叉持股。通过这些安排，王氏兄弟实现了“股权集中”和“家族成员优势控股”两个目的。

台塑企业创始人王永青和王永在兄弟

首先，将股权放入台湾省非营利组织和海外信托，保证股权不被分割，集团内公司交叉持股，保证股权不被稀释，共同实现股权集中存在的目的。其次，通过控制基金会和信托的内部决策权，家族成员可以获得决策话语权，保证家族成员可以作为大股东监督台塑集团。最终真正实现台塑集团可持续经营的目标。

1.台湾省非营利组织通过基金会、大学、医院等非营利组织持有股份控制台塑集团公司股份，并将台塑集团股份锁定为基金会、慈善信托，是王氏兄弟集中台塑集团股份的主要方式。

一是台湾省四大公益基金、三所大学持股。除了最具影响力的长庚纪念医院外，王氏兄弟还以股权捐赠的形式在台湾省成立了其他7家非营利组织，具体为:社会公益慈善基金会、勤劳社会公益慈善基金会、王长庚社会公益基金慈善信托和社会公益基金慈善信托，以及科技大学、长庚科技大学和长庚科技大学，均持有台塑集团“台塑四宝”的大量股份。

长庚大学王永青铜像

除了最初的股权捐赠，这些非营利组织还在不断购买额外的股份。由于现金分红的分配，这些非营利组织不仅实现了“自给自足”，而且他们的年收入远远大于慈善捐赠，导致了大量的资产余额。根据台湾省相关规定，以设立慈善基金会为目的的慈善活动支出不得低于基金年利息或收益的60%，而慈善信托则无此规定。也就是说，非营利组织，尤其是慈善信托形式的非营利组织，在扣除每年的社会捐赠后，仍然在花钱购买台塑集团上市公司的股票，这使得股权越来越集中在这些非营利组织身上。

其次，长庚纪念医院持股。1976年，王永青兄弟捐赠台湾省化纤公司股权，成立了以父亲王长庚名字命名的长庚慈善基金会。该基金会是一个由项目运作的基金会。由于长庚纪念医院是基金会实际运营的主体，往往不再需要及时区分两者。同时，在四大基金会中，王长庚慈善信托和王占阳慈善信托也以长庚纪念医院为受托人。因此，长庚慈善基金会通过“基金会直接捐赠股权+慈善信托委托股权+增发股票”的三重模式，成为台塑集团的“控股中心”。截至2019年末，长庚慈善基金会分别持有台湾省塑料工业、南亚塑料工业、台湾省化纤和台塑石化公司9.44%、11.05%、18.58%和5.79%的股份，是前三家上市公司的第一大股东。

2.在内部系统通过非营利组织控制基金会持有其部分股份后，王氏家族通过内部系统控制基金会。以长庚慈善基金会为例，分析王氏家族如何通过基金会、慈善信托等非营利组织影响台塑集团的决策。

首先，基金会的董事会现在由王家族成员控制。长庚慈善基金会的决策机构是理事会。根据台湾省相关规定，由家族出资的财团法人基金会董事会中家族成员人数不得超过1/3；为此，长庚慈善基金会董事会成员定为王家族成员、医院专业人士、社会知名人士，董事共15人。长庚慈善会作为台塑四宝的股东，可以在每家公司获得一定的席位。董事会成员要想获得台塑集团“台塑四宝”的董事会席位，必须获得负责推荐的长庚医院三分之二以上董事的同意。

目前，理事会中的社会知名人士与王氏家族关系密切，尤其是王永青家族成员，不熟悉商业运作的医院专业人士更倾向于支持医院捐献者。

也就是说，王氏家族在基金会中仍然拥有主导权，有能力决定长庚在“台塑四宝”中的董事代表人选，基金会主席一直由王氏家族成员任命。但需要注意的是，随着王氏家族第二代、第三代成员的社会影响力下降，这种主导地位会越来越不明显，长庚医院最终可能脱离王氏家族的控制，需要考虑其他对策。

其次，基金会可以委派董事代表加入台塑四宝的最高决策单位董事会。“服从母集团公司领导，不涉及四大公司业务”是长庚医院最初的基本态度，也是王永青与王永在在公司治理上的默契；因此，即使长庚医院是大股东，长庚医院的法定代表人最初也只是担任“台塑四宝”的无表决权监事。后来由于台湾省上市公司监事制度改革，长庚医院的法定代表人开始担任投票董事，影响力逐渐增大。此外，长庚医院处于台塑集团“控股中心”的位置。如果长庚医院与家族成员直接或间接持有的其他股份合作，将凭借家族股份的主导地位争取董事席位，这将在很大程度上影响台塑四宝董事的连任。

3.持有海外信托股份从2002年到2005年，王永青兄弟用他拥有的一些海外股份和其他资产逐步建立了五个海外信托。根据披露的信息，我们首先梳理了五大海外信托的基本情况:

王氏家族信托直接持有“台塑四宝”股份；

万图信托，直接持有秦氏国际投资公司，秦氏投资直接持有台湾省塑料工业4.16%、南亚塑料工业1.86%、台湾省化纤6.35%；

环球链接信托，直接拥有万顺国际投资公司，万顺投资直接持有台湾省塑料工业3.05%、南亚塑料工业2.39%、台湾省化纤3.8%；

转叶信托，直接控股华阳投资公司，华阳投资直接持有大陆华阳电力有限公司100%股权；

新威武信托，直接持有美国公司股权。

前四个信托是百慕大信托，每个信托由两层组成。

第一层信托结构:设立私人信托公司，由私人信托公司担任信托受托人，管理并持有境外投资公司持有的台塑集团在台湾省或大陆地区相关公司的股份。

第二层信托结构:目的信托成立，即持牌信托公司作为受托人信托持有私人信托公司的股份。

至于如何行使信托资产的管理权，则采取在私人信托公司内部设立管理委员会的方式。管理委员会成员为王氏家族第二代成员、、王瑞华、王瑞宇及“台塑会计事务所”洪，其中王瑞华为文件中登记的管理委员会代表。根据信托成立的目的，管理委员会行使私人信托公司持有的台塑集团股份的表决权。

这样，一方面，股权被锁定在信托中，信托是不可撤销的，不分配收入。这部分股权从王永青个人固定资产中剥离，成为独立财产，家庭成员不能主张分割；另一方面，王永青任命的家族成员和高管组成管理委员会，参与信托资产的管理，包括行使表决权，集中信托资产的管理权。

集团子公司交叉持股“台塑四宝”交叉持股，以金字塔结构控制下属企业。“台塑四宝”通过交叉持股形成利益共同体，为外部资本进入设置壁垒，可有效防止股权分散。

基于以上三种股权安排，我们发现王兄弟通过股权安排实现了“股权集中”和“家族成员优势控股”两个目的。首先，将股权放入台湾省非营利组织和海外信托，保证股权不被分割，集团内公司交叉持股，保证股权不被稀释，共同实现股权集中存在的目的。其次，通过控制基金会和信托的内部决策权，家族成员可以获得决策话语权，保证家族成员可以作为大股东监督台塑集团，最终实现台塑集团可持续经营的目标。

台塑“经营权共治”的制度安排

除了构建股权结构集中股权之外，王永青兄弟为企业可持续经营安排的另一件事就是选择接班人。通过对台塑内部决策组织结构的不断调整，我们发现王永青、王永在和后王永青时代的理念有一个不断变化和进步的过程。

第一阶段:家长式领导和长子继承对企业未来的安排。当初，王永青和王永在都想过找一个合适的接班人“继承父业”，王文洋是他们的首选。一方面，王永青对王文洋进行了严格的培训，让他在工厂实习，与员工同吃同住。另一方面，为了使管理合理化，王永青设立了一个决策辅助机构——总管理处。台塑没有母公司，所以总管理处是一个内部组织，相当于台塑的内部员工组织。在王兄弟做决策之前，他们会听取综合管理办公室的审核结果和建议，确保决策的最优化。

行政总局的另一个主要特点是，它通过建立一个两级结构，将制定和执行系统的职能分开。

一楼是总经理办公室，负责企业制度的制定、监督和完善。有人称之为“专业事务人员”。

第二层是中央直属职能部门，负责系统的实施。有人称之为“共同事务的工作人员”。这种架构设计让各个部门的人员能够更高效、更准确地履行职责，保证公司的正常运转。

第二阶段:“老议员与第二代分权共治”的分阶段接班模式1995年，王文洋婚外情曝光，导致台塑三宝股价下跌，市值蒸发数十亿。王文洋被台塑集团开除。1998年6月，南亚塑料董事再次当选，王文洋唯一的南亚塑料董事头衔也被罢免。王永青继承他父亲生意的计划失败了。

正是因为接班人形势的变化，王永青不得不重新考虑接班人计划。2001年7月26日，王永青首次主动宣布，将考虑成立一个行政中心或决策中心，以“集体决策”的模式接管工作。

台北市松山区敦化北路台塑总部大楼

据了解，王永青设立行政中心的初步计划是由职业经理人直接接管台塑。具体来说，行政中心的成员由台塑鲍斯董事长和综合管理办公室总经理组成。王家的成员没有进入行政中心，而是成立了另一个家庭委员会。行政中心成员定期向家庭委员会报告公司的重大提案和决策。行政中心的五名成员拥有相同的职级权力，总裁由五名职业经理人轮流担任。然而，这一计划遭到王永在的反对，他认为家庭成员应该得到公平的机会，兄弟俩也达成共识，“经营权和所有权分离”是未来商业运作的最终方向。基于此，台塑集团开启了传承的过渡模式——“老臣与二代同分共治”。

2002年4月1日，在总局办公室成立决策小组，成员5人:李志村、吴勤仁、杨、、。2003年10月，王瑞华加入决策组。2006年，王瑞宇加入。2006年6月5日，七人行政中心成立，王永青、王永在宣布将大棒交给行政中心，行政中心成为台塑集团最高决策单位。自此，台塑进入集体决策阶段:

七人小组的成员都很聪明。家里有四口人:王文渊、王瑞华、王文超、王瑞玉；高官有三人:李志村、吴钦仁、杨，家庭成员占相对多数。家庭成员中，王瑞华、王瑞宇代表王永青，王文渊、王文超代表王永在。这种安排最大的作用是平衡各方力量。一方面，王的政党没有一个能控制大局，但只要家族成员团结一致，他们仍然可以给家族一个强大的声音。另一方面，职业经理人占了相当大的比重，可以充分发挥发表意见的作用，帮助群体做出合理的决策。

第三阶段:家族成员的监督和职业经理人的治理。2008年10月15日，王永青去世。得益于他去世前建立的治理结构，台塑集团运营正常。然而，王永青生前规划的“经营权与所有权分离制度”的布局并没有完成。

据披露，2010年，行政中心七人组成员无异议达成“2015年王氏家族第二代及三位高官退出一线运营”的决议，计划在4-5年内完成交接，使台塑集团进入“经营权和所有权下放治理”的新时代。为了落实交接计划，七人小组制定了四个阶段性计划:第一阶段，严格执行65岁以上监事退休制度；第二阶段，综合管理办公室不对经营单位进行监督；第三阶段，职业经理人分批晋升为经理级以上高管；第四阶段，七人小组完全退出前线。

第二次牵手的探索牵手:其实无论是家族成员治理，还是职业经理人治理，都会遇到管理人员流失的问题。第一次牵手后，王氏家族可以开始探索第二次牵手，这对台塑集团的可持续经营非常有利。从七人小组推出的阶段计划来看，他们关注的是两个关键问题:“新旧交替”和“监督”。首先，台塑集团新旧交替是必要的。王永青在世时从未退役，所以没有老兵敢退役。这导致台塑集团管理出现老化和断层问题，中生代的职业经理人无法崛起，不利于下一轮的成功。其次，总经理办公室下设15个机构，在综合管理办公室下设15个直属职能部门。综合管理办公室有很多成员。不可避免的是，会议和各个商业公司的员工在成立初期会有重叠。为避免出现“球员和裁判”的现象，需要明确两个业务单位的职责，将制定和监督制度执行的权力集中到总管理处，有效监督职业经理人的日常执行。

之后，职业经理人开始逐渐交出俱乐部。2011年7月30日，台塑石化董事长王文超辞职，陈宝朗接手台塑石化，进入行政中心。台塑石化成为四宝中第一家实现职业经理人治理目标的公司。2013年6月，南亚塑料董事长吴钦仁退休，将接力棒交给南亚塑料总经理吴，吴接任行政中心所在地。2015年，李志村总经理兼综合管理办公室主任杨退休，按规定成为一名顾问。虽然在2015年台湾省化纤董事会改选会议上，王文渊没有如期交班，但职业经理人全面管理的时代稍有延迟。然而，两年后，王氏四大家族的总裁、副总裁王瑞华、总经理王瑞宇、执行委员，退出了九人集团的行政中心，退至新成立的“管理中心”。台塑再次启动移交计划。

从公司治理类型来看，台塑集团采用“家族成员+职业经理人”的共同治理模式。共同共有治理主要涉及家庭成员与职业经理人共同决策，或将部分日常管理权委托给管理层，家庭成员保留重大事项的决策权。像台塑集团一样，家族成员不参与一般行政运作，而是作为大股东参与集团的长期监管，给予职业经理人充分的管理自由，这是比较少见的。

管理中心的出现将经营权与所有权分离，实现了王永青去世前的“职业经理人综合管理”计划。当然，“职业经理人综合管理”的实现，不能只靠调整治理结构来实现。台塑集团敢于放权最重要的原因是有股权支持。通过对第一点股权结构的分析，我们可以发现，王氏家族通过信托和持股的方式，对台塑四宝等公司的董事会仍然拥有主导话语权。一旦行政中心出现问题，王氏家族仍然可以通过任命各公司董事长来控制大局。

从家庭文化的角度来看，台塑集团能够屹立不倒的原因有哪些？

朱建安:对于市值一万亿的台塑集团，以及兄弟合作、各有多妻的复杂王氏家族来说，后王永青集团能够继续经营，业绩不亚于第一代掌权者，已经是难能可贵的，这是东南亚华人家族上市企业的特例。王永青兄弟及其后代在产业链上建立的化学王国非常重视资产，以东亚为基础看待世界。在经历了各种金融和经济危机后，它们不容易永远存在。

王永青的继承风暴就像啤酒花泡沫掩盖不了下面清爽的啤酒。炎热的夏天，没有啤酒总感觉不真实，不完整。

制度和文化，就像计算机硬件和软件一样，有助于传承的成功。有助于台塑传承的，不仅仅是以公益法人为核心的股权结构和家族-职业经理人合作的治理安排，更是王氏家族“勤劳朴实、以完美告终、永续经营、贡献社会”的价值观。

当灵魂人物上天，家族企业会没有灵魂吗？“商业之神”的影子在王的孩子们身上依然隐约可见。每个孩子都兢兢业业，任劳任怨，没有人躺在金山银山上享受他的成功。即使是已经失势的两房子女，也不会把争权夺利作为自己的主业。如果二房子女不在外自食其力，“笑傲江湖”，二房女儿“大内夺权”一定更难。房利美和房地美的女儿王雪红从大众电脑开始创业，进入了宏达移动。继王永青之后，她成为台湾省首富，因为她创造了另一片领土。

成功不是偶然的。王永青早上三点起床，跑了很长时间。王雪红也是每四天五点半起床，他的刚毅作风完全一样。王家孩子的另一个共同特点是对公益事业的热情和对长庚医院等家庭公益事业的认可。每个月，王雪红都会去看父亲创办的长庚医院，看到他的商业活动促进了社会创业，救死扶伤，乐在其中。

当王雪红还是个孩子的时候，她想成为一名钢琴家，但她在创业的道路上栽了跟头。当她谈到她已故的父亲王永青时，她心里充满了感激。

2004年，王永青给孩子们写了一封信，信中强调了财富和价值观。首先是财富的概念。每个人都只是被上帝暂时委托管理财富，并不能真正拥有财富。二是明确人生的意义，就是靠自己的努力为社会做出实质性的贡献。最后，自然地，不仅王永青本人，而且他的孩子们也被期望为社会贡献他们的财富。

这封公开信很有分量。它不仅揭示了身后的财产安排，而且明确了王的后代作为一个标签，意味着为社会做贡献的基因。违背基本原则不仅为王氏家族所不齿，也为社会所不齿。

对于一直创新创造价值的王氏家族子弟来说，没有人愿意被视为“家族的不幸败类”。因此，王永青长子、前二房亲王王文洋起诉二房并不是为了财富的多少，而只是为了代表对这部分财产的控制。他认为自己更适合控制这部分财产的控制权，为社会创造更多的利益。然而，随着女性的权力控制和表现，以及亲属的评论，诉讼以调解告终。

长庚体育场建成后，王永青带着母亲去郊游，同行的还有三房太太李宝珠和豆蔻年华的四个女儿。

王永青的家庭观念既有传统元素，又有与时俱进的特点。

房利美和房地美的女儿王雪红和房利美和房地美的儿子王文祥回忆说，虽然他们中学都去了美国留学，但王雪红买的每一盒牙膏都需要记账。王永青本人极其节俭，因为海外电话更贵，他坚持与孩子交换信件，拳击之心脱颖而出，成为孩子宝贵的遗产。

然而，他早年对男性的偏爱是有目共睹的。比如，他给儿子王文祥的零花钱更像是“按需分配”，对女儿们也不公平。此外，很明显，他培养了长子王文洋，他的王子身份为他的家人所熟知，他有一个王朝的变化。然而，当王文洋婚外情的消息损害了公司的股价时，王永青亲手把王文洋踢出了公司，对犯错的人相当残忍，尽管他当年也有同样的问题。

在这种情况下，王永青的继承选择是由形势所引导的。因为小儿子身体不好，女儿也不比儿子厉害，自然就把重点放在培养女儿上。这就有了现代家庭中男女平等的概念，这体现了王永青“所有男孩女孩都一样”的思想，只要有利于事业传承和可持续经营的目标。

导师总结

在王氏家族的传承案例中，我们需要关注他们设计和调整的动态过程，因为即使是同一个家族，也没有一劳永逸的传承方案设计，必须根据情况不断动态调整。

从某种意义上说，王氏家族尝试了所有可能的传承模式。由于信息披露，我们对其家族内部治理结构了解有限。但是，从王永青先生留给孩子的公开信中，我们可以看到，他非常重视孩子财富和价值观的培养和发展，这是家庭治理的最高境界，值得我们认真学习和理解。

本专栏为了让大家对台塑集团的传承有一些基本的了解，我们请朱双霞先生介绍台塑集团的传承计划，包括台塑集团的法律框架和制度安排，然后请朱建安教授从家族文化的角度讲述台塑集团能够屹立不倒的原因。续集中，我们将邀请更多专家对台塑集团的传承计划进行分析和评论，敬请关注。

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