先看一个老新闻:

2013年1月25日上午，埃及局势突然变得动荡——全国断网，电话不通，实行宵禁...

当时所有的西方厂商都已经退出了，但是华为负责人告诉客户:我们不会离开，华为会继续留下来帮你们维护网络！

客户网络畅通，但华为员工不得不面对物资短缺，不得不执行严格的食品配给制度，才能在那个特殊时期生存下来。

这只是华为海外员工无数挣扎中的一个。在华为全球扩张的关键时刻，华为海外团队无处不在，无论是疟疾肆虐的尼日利亚，还是战火纷飞的伊拉克。无论环境多么艰难，华为都能将“以客户为中心”落到实处，完成客户的所有任务。

华为新员工为什么愿意去海外？

华为海外员工为什么能努力？

华为的狼队从何而来？

很多人认为华为的狼队是花钱花出来的。钱很重要，但华为的执行力不仅仅是钱。金钱只是华为整个文化体系中的催化剂，最重要的是价值导向。

在校园招聘时，华为坦言，华为的使命是让员工的附加值大于企业，让员工过上相对体面的生活。华为有句话:圣无线、神终端、海屌丝、柔叔、科学家，指的是华为内部部门:无线、终端、芯片、软件、2012实验室，其中无线、终端部门效益最好。华为以奋斗者为中心，激励向一线倾斜，特别是向海外艰苦地区倾斜，打开档次。例如，在欧洲工作每天补贴10美元；在尼日利亚、伊拉克和其他最艰苦的地区工作，每天的补贴高达300美元。又如，海外员工面临战争、疾病、文化障碍等大量障碍。华为想尽一切办法提高相关福利，包括食堂等后勤保障，允许家属陪同出国定居，以及对家属开放部分行政岗位等。华为有一个清障机制，目的是不断清除发展道路上的障碍:海外福利工作不行吗？提高福利；报销太慢？提高流程和效率！员工想要食堂？立即建立并确保一日三餐...

简单来说，华为就是草根奋斗的天堂，只要奋斗，就能改变命运。

02

让那些能听到枪声的人呼唤枪声

在华为的铁三角团队中，一线销售人员也是最重要的角色。所谓“铁三角”，简单来说就是面对客户时，客户经理、解决方案经理、交付经理形成一个三角形。

华为一开始并没有建立铁三角。我在接触客户的时候，华为六大设备产品线的经理轮番上阵，客户抱怨:“你就不能少点人吗……”

华为铁三角模式的雏形最早出现在华为苏丹代表处。2006年，苏丹代表处未能中标一个项目。为什么投标失败？原来各部门各自为政，相互沟通不畅，信息共享，对客户承诺不一致。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求缺失，解决方案无法满足客户要求，交付能力不尽人意。

苏丹代表处决定打破这一局面，针对具体客户项目组建核心管理团队，规范客户界面，组建以客户经理、解决方案经理、交付经理为核心的项目管理团队，形成以客户为导向、以项目为中心的一线作战单元。“三个人一起干，利润被砍掉”，这叫“铁三角”。

铁三角模式的效果很突出。2007年，苏丹办事处通过铁三角模式获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后，华为在全公司推广完善了“铁三角模式”。

“铁三角”代表了华为最基本的系统组织，也是面向客户的最小作战单元。它以目标为目的，打破功能障碍，形成以项目为中心的团队运作模式。一个高效的铁三角组织需要具备两个能力:一是以客户为导向的能力，包括客户洞察、线索发现和机会挖掘能力、综合解决方案响应能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。；二是面对公司的能力，包括角色认知、管理、内部资源获取与整合、资源优化配置等。

客户经理是负责相关客户/项目的铁三角运营、统筹规划、客户平台建设、整体客户满意度、业务指标达成、市场竞争的第一责任人，负责打通整个客户关系，包括关键时刻发现关键人物、引入关键资源、解决关键问题。需要强化客户关系、解决方案、融资支付条件、服务交付等营销四要素，提升综合管理运营能力和高效团队引领能力；

解决方案经理在技术层面满足客户的痛点，满足双方技术和产品的需求，需要具备从解决方案的角度帮助客户成功的能力。需要“多技能”，具备在公司内部整合整合各专业领域的能力；

交付经理负责判断项目能否按合同交付，需要具备与客户沟通交付和服务解决方案的能力、项目进度监控预警能力、掌握后方资源的能力。

华为结合铁三角组织形式的实施，相应引入了项目制授权，并授予项目铁三角相应的权利，从而提升一线决策水平，实现决策前移，让能听到炮声的人呼唤炮火，确保能快速响应客户需求，对应市场竞争。

项目化授权是指在基础授权之外，在项目立项、招标、签约、合同变更、合同关闭等决策时，根据项目层级进行相应的授权，项目铁三角根据授权进行决策。项目化授权不仅提高了一线决策的灵活性，也使决策者与考核指标承担者之间的关系保持一致，有利于调动一线团队的积极性和创造性。

华为项目铁三角运营团队在公司授予的权限和预算范围内，拥有运营管理、奖金分配、资源调度、相关重大事项决策、成员绩效目标承诺、关键绩效指标制定等重要权利，以确保铁三角体系的有效实施和有效性。

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铁三角成就了客户，也成就了华为

华为认为，客户关系是第一生产力。铁三角的独特价值在于代表客户:一方面实现公司的经营目标，探索新的商机；另一方面，可以实现客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺利进行。

华为的铁三角模式有利于打破组织内部的部门壁垒，保证团队内部沟通机制顺畅，实现对客户需求的快速响应，更全面地满足客户需求，打造厚而广的客户关系，实现与客户共赢的目标。同时有利于目标统一、步调一致，也有利于调动团队的积极性和创造性，锤炼一线团队，巩固一线能力。正是在铁三角模式下，华为终端销售团队的最高领导者将在三年左右的时间内被调动，但与客户的业务不会受到影响。

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