卫哲告诉我们，阿里巴巴的核心竞争力不是别的，就是它能源源不断地产生干部。

阿里如何培养优秀人才，值得我们认真研究。

我从卫哲的分享和对话中受益匪浅。我将与你分享一些见解。

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阿里生产的唯一产品是干部

首先，我们必须知道一件事，为什么人才是一个公司的核心资产？

卫哲说，我们曾经拜访过美国公司，问了一个问题，“谁是你最大的对手？”其中，谷歌的回答最让我们满意。

有人说他们的竞争对手是竞争产品，也有人说他们的竞争对手是上一代产品。谷歌表示，其最大的竞争对手是美国宇航局和美国国家航空航天局。

为什么呢？

因为NASA会偷走谷歌的人才。脸书和谷歌等公司互有胜负，但如果谷歌工程师收到美国宇航局的邀请，谷歌将几乎不堪重负。

所以，谁跟我争人才，我还是不好对付，是我最头疼的对手。

卫哲说，阿里这次考察学到的是不断培养干部的能力。

这让我想起一件事。我曾经问过一家公司，你的核心竞争力是什么？

他说这是一个产品。

我说产品从来都不是一个公司的核心竞争力。

你养了一只鹅，每天下蛋，把鹅蛋卖了，每天赚很多钱。那么，你家鹅每天下的蛋就是核心竞争力吗？

当然不是。鹅蛋从来不是核心竞争力，但那只鹅才是。

下蛋是鹅的工作；养鹅是公司的工作。

阿里，重点是鹅，不是鹅蛋。

所以当你提到阿里，你会想到谁？

当然，我会想到马云、、、蔡崇信、、关等很多人。

阿里在培养通用型人才甚至指挥型人才方面做得非常好。

美好会像潮水一样。

这就是为什么有一种说法，阿里巴巴生产的唯一产品是干部。

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阿里三板斧:招募

我问卫哲如何“培养”一个好干部。

他告诉我，阿里对于人才建设有“三把斧子”。

第一斧，招募。

为什么员工流失率高？为什么员工总是完不成业绩？为什么员工和公司不匹配？

这么多原因背后，很大一部分原因是招人不对。源头不对，没有什么是对的。

卫哲说，大多数公司招人，经常犯一个大忌讳:轻易下放招聘权。

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疾病的具体形式之一是，当新干部和新人来的时候，允许他们立即招募新人。

卫哲说，当你观察和研究一些公司时，“极端”的表现是，一个副总裁或董事上午报告，下午可以代表公司招聘人员。

他们熟悉公司的业务吗？你了解公司的价值观吗？

新人招新人，就是不断用水稀释自己的公司。几次之后，公司完全不一样了。

他给我讲了一个他自己的故事。

刚加入阿里巴巴当总裁的时候，他和马云沟通确定自己的权威。

卫哲问马云我批了多少款，我需要确认一下。

马云让他自己决定。如果他不确定，可以找他要一百万元或者一亿元。

这意味着，我相信你，财务是完全授权的。

被信任并快乐。但卫哲刚走出办公室，就遇到了时任首席人力资源官的彭磊。彭磊告诉他，他在财务上是完全授权的，但是你还不能招人。你不会雇佣任何人。

啊？为什么呢？

卫哲在中国担任B&Q总统时，管理着3万多人。当时阿里只有三四千人。他为什么不雇人？卫哲说:“我来自不同的行业。即使是来自互联网上的同行业，我还是不知道阿里巴巴应该招什么样的人。”。去学习。

如果要招人，先看看老阿里人三场比赛是怎么做到的，看看阿里问了什么问题，有什么标准。

不仅要读，还要读完再说。阿里的招聘和他之前的招聘有什么区别？为什么不一样？回答每一个游戏，正确回答每一个游戏。

等你答对了，可以试着招三个，还有老阿里的人盯着你。采访结束后，我们可以谈谈哪些角度和方法是错误的。再换一个。

卫哲用十六个字概括它，“我说你看，我说你听。我看什么你做什么，我听什么你说什么。”

大约一个月后，卫哲有资格代表阿里巴巴正式招聘人员。

据说是特批，比较快。

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卫哲说，轻易下放招聘权还有一个弊端:老板不亲自招聘，过早地把招聘交给人力资源部。

他让我们扪心自问，公司是不是跨几个层面做招聘决策？

世界500强跨国公司一般至少需要两级招聘。

比如你是上海的城市经理，你负责销售主管和一线销售，这就意味着你要面试每一个新来的销售。

有一段时间，阿里甚至跨四级招聘。

跨四级，是什么概念？

卫哲是阿里巴巴的总裁。下面有高级副总裁、副总裁、高级董事、董事。

每个新导演都想加入，卫哲必须采访自己。当时他主管200多名董事，招聘工作量巨大。

卫哲告诉我，他让他的助理做统计，实际上他每年花大约20个工作日在招聘上。一个20天无所事事的总统正在招人。

但这是值得的，因为招错人就是贬自己。一个总裁必须做副总裁甚至是董事。

马云在四五百人的公司的时候，不管多忙，进公司都要亲自面试。

因为招聘权，不能轻易下放。

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阿里三板斧:训练

新来的人已经被录用了。如何训练？

卫哲说，很多公司在培训中也犯了两个错误。

首先是对外部专家的迷信。

卫哲一再强调，新人的第一课必须由老板亲自给。

只有你最了解公司的使命、愿景和价值观。你不能指望外部讲师，他们不了解公司文化。我怎么帮你？

如果我的口才不够好，不会说话怎么办？

“然后你可以告诉你喜欢什么样的人，你鼓励什么样的行为，你不喜欢什么样的人，你会惩罚什么样的行为，这些事情，你都讲。”

这些都是价值观的具体表现。

马云把这份工作交给卫哲之前，总说公司四千多人，卫哲总说公司两万多人。让新人清楚的知道自己加入了什么样的公司。

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培养新人的时候，第二个错误就是不愿意把业务骨干调回来当教官。

很多公司的教官经常是“鸡肋”，不知道怎么安排他，那我们来做培训吧。二流的教练可能造就三流的团队。

卫哲说，阿里愿意把最好的干部调回来当教官。

因为训练是一种锻炼，不是一种行为，不是小孩子的游戏。阿里有句话，“每一次培训都要有考核，每一次考核都要淘汰。”

不仅是“平时多出汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打不死。”

他开玩笑说，给新人讲课的时候，经常杀气腾腾地进去，一个班200人，告诉他们毕业后离开160就好了。其实也是一样的。这是“虐”他，也是“爱”他。

所以阿里的训练会人为增加工作强度和难度，上岗后会降低正常水平的1.5-2倍。

卫哲给了我几个例子。

比如销售。

正常销售八点出门。但是新人要6点起床，7点开早会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。十点睡觉。

连续三个月，我跟着最好的老销售，每天都有八次奇怪的拜访。

他说，很多人扛不下来，但扛下来的人上岗后很容易恢复正常工作量。“中国供给的铁军”变成了“军队”，而“铁”却不变。

例如，工程师和新人有88小时的魔鬼训练来连续编写代码和修复bug。

整整88个小时，我几乎不睡觉。我在旁边放了一张野营床。如果做不到，我就打个盹，醒了再继续。

为什么呢？

每年我们的双十一“挑手”感觉都很棒，但背后是成千上万工程师共同维护的结果，他们熬了48-72个小时。

真正打仗的时候，阿里西溪公园有四五千个行军床，都是热床。什么是热床？也就是一个人刚起床，另一个人马上睡觉。一万个人睡四五千张床，大家轮流睡。

但是有问题吗？没问题。不是48-72小时吗？这是它去的地方。当时所有的工程师都接受了88小时的魔鬼训练。

这是强度，但难度呢？

前线最好的骨干要调回来当教官的原因就是为了培养这些新人。

最好的销售打最难缠的客户。新客服处理的投诉邮件都是真的，但是老客服回复100封邮件是最难的一封。

工程师修复的bug都是真的，但也是最难的。

卫哲说，训练要“贴近实战，强于实战”

平时流血，打仗不死人。

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阿里三板斧:评估

招聘和培训都有，如何评估？

卫哲表示，很多公司在考核时也犯了错误，只考核业绩因素而忽略了非业绩因素。

在阿里，非业绩因素指的是团队、战略和价值观。

对“战略”和“价值观”的评估对公司的管理能力较高，应根据公司的具体发展阶段来确定。不过，他鼓励公司先评估“团队”。

具体怎么评估？

50%-50%原则。

这不是说年底10万的奖金，5万是绩效分，5万是非绩效分。不是的。

决定能否有10万元奖金池的是成绩高低。非绩效考核满分，10万元变成15万元，提升50%。如果非绩效考核扣款较多，最终奖金可能由10万变为5万，扣50%。

业绩很重要，业绩决定是否有奖池。非业绩因素也很重要，正负调整50%，最终可能导致三倍收入差。

那具体怎么评估呢？卫哲举了一个评估“团队”的例子。

比如江苏和浙江都达到了预期的销量，都达到了标准的业绩。然后，会有一个奖池。

然而，江苏地区今年向该集团贡献了5名城市经理，以开拓其他市场，而浙江地区没有贡献。此时“队”评定江苏，加分。

如果再有一种情况，江苏地区已经完成了业绩，但是在年底，三个优秀的销售跃升到竞争对手，那么江苏的“团队”考核将被扣除。

简单来说，班师就是指“输出干部，流失干部”。

阿里能否持续产生干部，与“团队”的考核息息相关。

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跨层级了解情况，按部就班安排任务

我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有哪些管理行为可以帮助企业更好的组织建设？

比如很多管理者和老板都会遇到跨层级管理的问题。如果我无法抗拒跨层级管理呢？

卫哲告诉我，他遇到过这样的问题，比如他和马云的关系。

马云有时候见面也会忍不住发表自己的意见。这些观点可能与卫哲的观点不一致。

怎么办？

为了更好地与马云融合，去请教关，而关老先生教了一个绝招:

马云一说完，你就应该马上重复一句话。“照马总说的做。”

会议结束了。

为什么不开会？马云可能想随便聊聊，但卫哲没有随便说什么。马云是公司的创始人，说什么做什么。原来的会议议程停了，“照马总说的做”。

连续三次后，马云坐下来说:“我不来了，我不说话了，还是说最后一句。”。

后来这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨层级了解情况，按部就班安排任务”。

卫哲说了前半句，“跨层次了解情况”。

作为公司的创始人，马云有权找任何人了解情况，任何人都必须如实汇报情况。马云回答了后半句，“按部就班分配任务”。我以后会和你的部门谈谈。如果卫哲事后不下达正式命令，我就做不到。

你可以跨层级了解情况，但任务必须按部就班安排。

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分解关键绩效指标，分解关键绩效指标

卫哲还说，你知道吗？很多公司不太了解KPI。

你可以问很多公司的KPI，是拆分还是拆解？

什么是分裂？

比如大区域的KPI是1000万的销售目标，10个城市经理每人拿走100万的销售任务。

城市经理可能会给自己以下10个每人10万的一线销售任务。

为了以防万一，可能还会给下面偷偷加码。以上是1000万元的销售任务，最终金额为1100万元。

然后玩游戏，互相讨价还价。

这可能是大多数公司的现状。

那什么是拆解？

1000万的销售业绩就是结果，所以要尽量还原1000万之前的动作，拆解KPI。

比如要达到1000万，每个客户的单价是多少，拆解后会卖出多少客户。

根据历史转化率，如果你想有这么多客户，你可以找出你需要拜访多少客户。

如果你想找这么多客户，那就拆解哪些渠道可以去找...

一步一步拆解成行动，让下属清楚地知道该做什么，完成目标。

KPI应该拆解，而不是拆分。

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价值观不会写在墙上

知道了阿里的人才建设方法，我还是很好奇一个问题。组织建设离不开使命愿景价值观。近日，阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”。价值观对阿里的意义是什么？

卫哲说，文化和价值观的意义在于公司在垂死挣扎时能否生存。阿里的发展有太多的艰辛。生死之后，价值观的力量就是让大家咬紧牙关。

当没有生与死的时候，日常工作中最大的价值形式之一就是效率。

新版价值观里有一句话，也是支付宝的广告词，“简单是因为信任”。仔细想想这句话很有意思。

往前拉，怎么信任？价值观相同的人更容易信任对方。

往后拉。简单的解释是什么？简单可以使组织高效运转。

所以这句话是完整的，应该是“因价值而信任”。因为信任，很简单。因为简单，所以高效。"

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有价值和没有价值有什么区别？

卫哲分享了一个关于水浒传的故事。

梁山有1.0版和2.0版。

1.0版本是经典的梁山好汉；2.0版本是宋江的梁山好汉。1.0版本是没有价值观的凉山；2.0版是有价值观的凉山。

在经典的梁山好汉中，人见财就杀。

梁山好汉宋江，只杀贪官，不抢老百姓。

不同的是，宋江赋予了做强盗的意义，想要“为天下行善”。

不仅如此，宋江还规定了被抢的钱怎么分。三，三分之一。

三分之一“做公益”，帮助当地受害者、妇女、老人和年轻人；三分之一的资金储备，留在平房里以备不时之需；剩下的三分之一，按照功劳座次分给所有兄弟。

所以回到公司，价值观是一种意义。

什么钱赚，什么钱不赚，什么事做，什么事绝对不做。

价值观是外在的底线，也是内在的相处规则。

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我也知道价值观很重要，但是怎么做呢？阿里是做什么的？

卫哲表示，阿里的第一价值是“客户至上”。他说了一些让我很感动的话。

你们都说客户第一，但是会上讨论什么问题？看什么报告？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？他们只代表股东的利益。你的会议只讨论股东的利益。为什么说顾客至上？

听完这段话，我惊呆了。

卫哲也分享了两个故事。

他当时是阿里巴巴的总裁。“总统，总统，就是总统。”他上任后不久，他的办公桌上就有两份解雇报告，等待他签字。

早期，阿里巴巴的主要业务是帮助中国供应商通过互联网与海外买家建立联系。所谓B2B国际电商。他们有一个强大的推动团队，叫做“中国铁军”，就是做这个的。

曾经，一个“铁军”向中国当地的一家房地产公司销售了20万个B2B国际电商服务。乍一看，我们可以看出，这次销售一定是用了“卖梳子给和尚”的手法，向顾客销售了一种他们根本不需要的服务，从而完成了自己的成就。

这个时候该怎么办？骂销售说不会再发生了？很多人可能也会这么做。如果你这样做，你就不是阿里。

阿里是做什么的？阿里取消了销售。然后退了20万给客户。我真的退了。

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另一个故事发生在广东，那是当时广东销量第二好的地方，一年为公司赚了1300万左右的营业额。

阿里要求每月至少回访客户一次。

这个销售人员跑不掉，有一次偷懒，把CRM系统里没有发生的回访记录都填了。

阿里对系统里的记录做了抽查，刚好发现了这个，要求第二次回访。

电话那头说那天广东有台风，工厂都关门了。推销员没有来找我。

立即解散。

后来客户特意买了飞机票去杭州接卫哲，想为销售人员说情。他以前来过这里，服务也一直很好，只是那次没有来。

那你就被解雇了。

诚信是阿里价值观的高压线。

卫哲说，这两件事对他影响很大。从此，他深刻地感受到，阿里巴巴的价值观并没有写在墙上。实际上是。

临终遗言

我和卫哲交流了很多内容，在这里简单总结一下。

1.人才是一个公司的核心竞争力。

2.招聘最容易犯的错误就是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人立即招募新人；而且老板没有亲自招聘，过早的把招聘交给了人力资源部。

3.训练是一种锻炼，不是一种行为，也不是儿戏。“每一次培训都必须评估，每一次评估都必须取消。”要做到“贴近实战，强于实战”，才能达到“平时流血多，打仗不杀人”的目的。

4.考核除了关注绩效因素外，还要关注非绩效因素。50%-50%法可以作为正负调节。

5.跨层级了解情况，按部就班安排任务。

6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。

7.价值观的作用可以帮助组织在日常工作中高效运作。“因为价值，信任。因为信任，很简单。因为简单，所以高效。”价值观是公司对外的底线，对内的相处规则。价值观不是写在墙上的，而是创造出来的。价值观应该是公司的高压线。

卫哲的分享不仅仅是“艺术”，更是“道”，这是开始。

但是卫哲最后说了一段话，这让我从心底佩服。

很多管理动作都很好，但是药分三份。最大的问题是它有很大的功效和毒性。根据条件和界限，我们应该评估这种药是否应该服用以及如何服用。很多公司不吃药，是吃错了药。世界上没有绝对正确的方法，更没有万灵丹。

他还说，这一点必须特别注意和提醒。

是的，每种方法都是一副药。我们不仅要研究药物的性质，还要研究医学原理。正确的药物。

对于每个公司来说，人才是最重要的资产，培养干部的能力决定了公司能做多大，能走多远。

希望这段对话能对你有所启发，祝你找到成长为好干部的最佳途径，不断产生好干部。

作者简介:

得到37W付费学员“5分钟商学院”的经理、海尔、百度等战略顾问；