企业管理者只有思想与岗位相匹配，才能更好地管理企业。因为很多人是被迫走上岗位或者有突出的成绩，被提升到管理层面，职位上去了，所以管理层面有很多不足。

最近接触了很多传统企业主和中高层管理者。虽然我职位高，业务能力强，但在管理上存在很多问题。

英雄李宗大学一毕业就来到公司。他担任公司副总裁已经14年了。乍一看，他是一个非常简单和实际的人。从与企业老板的沟通和交谈中，老板也很重视他。他经常被派到各地学习，业务能力很强，但说到管理公司，他显然感到无能为力。

他还说了自己的痛点。首先，人们应该如何评估；第二，人应该如何匹配自己的位置；第三，如何评估职位。

主人公杜总与另外两位合伙人创业16年，从一个多行业、跨领域经营的小店，发展成为全国性连锁企业，可以说是非常成功的。在商业模式、供应链疏通和人员组织管理上，缺人多，无法形成商业闭环，如何打通各个环节非常麻烦。

客观来看，借助中国人口红利和国家政策红利的公司，公司发展迅速，相应的人员素质和管理水平未能及时跟上。

我们今天要讲的不是如何改善公司发展中的问题，而是如何随着公司越做越大，提高管理者的管理水平。我们提出以下三点建议。

1.确定业务主线

不管业务量有多繁琐，涉及的领域有多少，作为管理者，首先要把主营业务梳理出来，依次分解下来，这样有助于控制所有的业务环节。

例如，杜的总公司涉及很多领域。用他自己的话说，他涉及的领域太多了。想了很多，他还是不知道如何在繁琐的产业链中形成商业闭环。

我个人的看法是，利用金塔原则，杜总应该先梳理主业板块的主线，再梳理主业下的主流业务分支。分支机构下的业务正在拆分，然后依次拆分，直到不能继续拆分为止。这样业务的主骨架就出来了，流程清晰了，需要控制的关键环节也清晰了，更容易形成业务闭环。

2.标准化和流程

李最头疼的是人事管理和绩效考核。因为李总是来自商业背景，所以他缺乏大量的管理知识是可以理解的。期望像你我这种不是管理出身的人，在人的管理和考核上有所欠缺。作为所谓专业的人做专业的事，李灿先生不懂，但他一定要找懂的人，帮助企业根据自己的现状制定一个规范精简的管理路线图，并按照这个标准严格执行。

当然，李先生自己也要多学习管理的理论知识和管理中的实践反思。

3.实施流程标准化

我们说流程化、标准化的建立是一个复杂的过程，但与建立过程相比，实施过程更加痛苦。人性中固有的惰性，改变是痛苦的，也是不愿意改变的。

只有严格控制和监督实施过程，才能实施。

以上是个人对提高管理水平的三点建议，具体情况要根据自身情况合理规划分析。希望我的分享对你的管理有所帮助。