现场管理的种类很多，但基本要素只有三个:人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”:物流和信息流；作为现场管理人员，无论是生产经理、生产主管、车间主任、工长、班组长、改进工程师、IE工程师、质检工程师，都必须对这三要素两流程进行详细的分析研究，找出问题，分析原因，找出解决问题的答案。
本文为现场管理人员分析和创建现场管理提供了思路和工具，使他们投入更少的资金，需要效率，从科学管理中获益。
1.检查工艺流程
描述过程的步骤和交付路线的图表称为流程图。它包括工作流程和工艺流程，但本质是一样的。复杂的过程可以用图形表示来表示。
工艺流程或工作流程是一个单位的流程或工作的总路线，它形象地反映了流程或工作程序，部门与流程之间的联系，经过判断或检查后的处理程序。发现一个企业或某个部门的问题，要从流程入手，分析现有生产和工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪里有回流，哪里有停顿，哪些工艺路线和环节可以取消或合并。分析判断流程图各环节是否受控。检查能起到关键作用吗？部门之间的横向联系是否到位？通畅吗？你需要建立或增加新的途径吗？从流程图的各个环节和传递路线，分析现有部门的工作职能是否到位，现有机构是否需要调整或重组。
2.调整平面图
有些工厂在建设初期没有精心设计场地布局和设备布局，或者因为生产的不断发展和设备的不断增加，布局被打乱，或者因为产品结构的变化，厂房或设备的布局不合理，使得生产过程中产品和工件的运输路线过长，每时每刻都是浪费的隐患，必须下定决心改变。
你在工艺流程图上看不到平面路线，流程图上的一个箭头实际上可能走了几十米，所以在平面布局上找好处是很有必要的。
通过分析运行方式和设备配置，根据生产过程的流向，是否存在重复路线和回流情况，找出不合理的部位，合理调整设计新的布局，从而缩短工艺路线和操作人员的步行距离，减少不必要的资源浪费。很多时候，我们不得不感到惊讶的是，一个设备的移动会节省几十米甚至几百米，甚至节省更多的空房间。
3.在装配线上计算
生产线和流水线要按照同样的节奏进行，这样生产才能平衡。有些企业经常会出现“做在前面，看在后面，留在前面，加班在后面”的情况。原因一是移动方式不合理，二是拍子不平衡。
由许多不同长度的木板制成的木桶决定了它的容量，不是最长的，而是最短的。同样，在装配线上，最慢的人是决定装配线最终效率的人。生产线或装配线的平衡效率=各工序净作业时间/最长工序作业时间之和×人数。很多生产线的平衡率往往低于50%。如果长时间的流程被简化、加速、替换或拆分，而短时间的流程被削减和增加以平衡生产线。整条生产线的生产效率将大大提高，消除了个别工序缓慢带来的减速和堆积。
4.动作元素减少一个
任何操作都是以人工动作为基本单位，以人工劳动为主体的装配工艺、加工工艺等过程，而动作是产生效益的一个非常重要的因素。
动作分析的主要目的是消除多余的动作、无效的动作或缓慢的动作，如弯腰、蹲着、工作场所差、缺少合适的工具、人和物处于搜索状态，以最少的努力达到最大的工作效率。
这项研究不用花一分钱就能大大提高生产效率。比如现实生活中，为什么有些人包饺子比普通人快很多？为什么有些人插秧比普通人快很多？这都是因为他们掌握了用最经济的行动完成任务的某些技巧。
5.运输过程中按空一次
据统计，25%到40%的加工费都是手续费；70%到80%的过程时间是处理和停止的时间；85%的工厂灾难发生在运输过程中。可见压缩运输是非常重要的。提升搬运，需要优化搬运，提升搬运数量、搬运空间、搬运时间。
一是要减少处理的次数和频率；
其次，在运输空房间，要尽可能缩短运输距离，减少运输路线和次数。
三是要缩短时间，减少处理时间的次数；方法上要注意管理和协调，尽量采用非动力，如利用重力在斜坡上滑行或在输送带上搬运。
运输合理化的原则是使运输的材料几乎没有损失；处理方法要科学文明，杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适宜、无风险；减少临时安置的机会，尽量一次到位；合理规划工厂布局可以有效缩短运输距离。当工厂规划最终确定后，可以通过合理化规划流程有效缩短运输距离。
6.人机效率
人和装备是一对矛盾。如果处理不好，就会出现人不是机器就是机器的情况。人和设备构成了人机工程学的关系。分析中需要同时分析操作人员和机器的工作情况，是否存在死时间、等待时间和无效时间，通过调整工作顺序来提高人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的操作相协调，最大限度地减少等待时间，充分发挥人和机器的效率。就像挤水一样，我们挤出了等待的时间，也就是我们想要人机联合作业的收益。
7.缩小关键路线
几乎任何产品都是由几个零件组成的，通常是几条线或者几道工序生产出来的，零件在后期一点一点组装。在零部件成型的过程中，不可避免的是每个工序的工作量会有所不同。
这将在以后的生产中带来相互制约。工作量小的过程中会有大量的空休闲时间，而工作量大的过程中不会有休息时间。换句话说，时差为零，成为生产瓶颈。时差为零的工序称为关键路线，它限制了车间的生产能力和交货时间。找出关键路线后，从非关键路线转移人员和财产，加强关键路线，或采用平行作业和交叉作业的形式，缩短关键路线，不断修正和优化计划，达到缩短工期、节约成本的最佳目标。
生产主管的基本技能是根据计划和生产能力计算并找出关键路线。二是持续压缩关键路线和其他路线，实现时间和成本的全面优化。这里有两种方法:
第一种方法:时间优化。就是在人力、设备、资金有保证的情况下，寻求最短的工作周期。可以争取时间，快速发挥投资效果。利用时间差，将部分人力、物力从非关键路线转移到重点关键路线，或者分解作业，增加作业间平行交叉程度，增加人力、设备投入，采用新工艺、新技术，缩短关键路线持续时间。第二种方法:时间成本优化。一个项目的成本可以分为两部分:直接成本和间接成本。直接费用是指与各种作业直接相关的费用，如布料或辅助材料，间接费用是指与各种活动不直接相关，但随时间变化的费用。项目周期越短，间接费用越小。时间成本优化是寻求直接成本和间接成本之和最低时的工程周期。
8.改变这个地方的环境
分析生产工作环境是否满足生产工作需要和人的生理需求，分析现场还缺少哪些物品和介质，针对不同类型场所存在的问题提出改进建议，开展“整理、整顿、清洁、保洁、扫盲、安全”六大活动，永葆A状态，不断提升B状态，随时明确C状态，让员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品一应俱全。
9.看看可视化管理
人脑80%的信息来自视觉。因此，通过视觉进行沟通和指挥的方法更加直接。利用各种具有视觉图像和适当颜色的视觉感知信息组织现场制作，使用图表、图片、照片、文字注释、标志和符号作为视觉管理工具。它可以轻松实现解释、认知、警告、判断和行动的功能。因此，可视化管理也可以称为“可视化管理”和“可视化管理”。
10.找到问题的根源
每天寻找差距，为了第二天做得更好——这是海尔匠心独运中非常重要的一点，不断寻找问题，分析问题，无休止地完善现场，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点驱动了管理运作过程，使企业保持良性循环。
如果你真的用这十大法则进行现场改进，你会发现这些利器威力无比，你会惊喜地看到工艺路线顺畅，布局合理，流水线上的减速消失，节拍更加均匀，工人作业效率高，搬运方便，生产均衡，人机结合紧密，管理简单，精益生产的局面更快、更好、更短、更顺畅。
