改变是一件令人头疼的事情。这不仅是一个风险的问题，也带来了很大的不确定性。风险可以用概率计算，也可以和风险结合。不确定性比较麻烦，此时无法预测风险。以电视行业为例，在从CRT到平板电视的范式转变中，很多在CRT时代崛起的电视公司几乎全军覆没。然而，在转型期，平板电视有两条技术路径:等离子和液晶。哪个更好？长虹投资了PDP，其他企业投资了LCD和LED。赢家和输家，最后变成类似“赌博”的行为，“赌博”赢了企业会成长，“赌博”输了企业会死亡。似乎成败取决于“运气”。一个企业的成败不能总是靠赌，对吗？这就需要我们有一个新的管理体系来引导变革。我们应该知道变化的规律，并运用变化的方式来处理它。
这条路是什么？组织就像一座冰山。肉眼可见的是水面以上的部分，上浮10%到20%，多在水面以下，约占80%到90%。水面下是什么？事实上，这就是企业核心竞争力形成的地方。
企业的核心竞争力是一把双刃剑。在原有范式下，企业核心竞争力越强，成本越高，越难转向下一轮变革。
那么如何才能让组织快速响应技术和市场的变化呢？以华为为例，它依托的是所谓的超流动性组织，不同于原来的宝塔式、沉浸式组织，它是矩阵式的。超移动组织是一个过程决定组织，不是组织决定过程，不仅仅是华为。我们可以看到，腾讯、阿里、小米都在进行组织变革，这种组织架构的变革非常明显。
将传统的有效分工的组织体系转变为响应和变革更快的移动组织体系是一个典型的趋势。如果这件事能做好，就能满足这个不断变化的时代的要求。
很多早期的企业，老板说了算，管理方法粗放。企业成长后，管理正规化，但如何保证组织的流动性成为问题，因为正规化会带来组织流动性的减弱，流动性减弱后组织无法快速应对变化的环境。任曾说:“我后来才知道，一个人再怎么努力，也永远跟不上时代的步伐，更何况是在知识爆炸的时代。只有组织几十个人、几百个人、几千个人一起战斗，你才能站在上面，感受时代的脚步。”几十、几百、几千、几万人如何让自己的组织活下去？这是关于改变的方式。
为了使内部组织结构与国际化战略相匹配，华为成立了一个委员会，下设专门的业务部门、市场部门和支付支持平台。这样的体系在很多书中都能看到。本质上，组织结构是应对变化和提高组织绩效的一般规则。如果组织每天都在变化，不需要任何规则，那一定是混乱和低效的；如果这种组织结构非常清晰稳定，就会带来另一个问题。当外部环境发生革命性变化时，组织很难应对，因此组织必须有清晰的流程和快速的流动性。
其中，高管团队是非常重要的变革力量，任提到，“华为的可持续发展最终取决于科学合理的制度，以及一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。我觉得这个制度建设要从我做起。”很多人觉得任是装的，其实他想说华为应该告别以前的管理模式，有一个新的管理模式，对他来说是一个新的开始。
一个组织的可持续发展依赖于一个科学合理的系统。这个系统要变成一个流动的系统，需要制度化和重构，优化制度化系统。就像穿一双红色的舞鞋一样，你要一直跳下去。一方面你要建立制度，另一方面你要打破制度，你要建立新的制度。企业就是在这样的循环中前进的。过去讲手艺的时候，组织好自己的工作肯定是好的，但在瞬息万变的环境下可能就没必要了。
从华为的经验可以看出，它有不同的阶段，不同的阶段有不同的特点，不同的阶段解决不同的问题。华为创业的时候，考虑的是如何统一价值观和目标，快速满足客户的需求，因为初创企业首先考虑的是快速赚钱。第二阶段，组织内部有更多的事情需要管理，解决内部分权和平衡的问题，解决外部竞争激烈的问题。第三阶段是满足客户的新需求，解决如何培养下一代的问题，解决不同时代的战略整合问题，比如如何协调云、管、端的业务。
变革是为了提高一个组织的效率、竞争力和战斗力，是一个先僵化、再优化、再固化的过程，因为中国很多企业起步很低，但是我们那里有很多标杆，那些标杆企业长期做得很好，他们有效的流程和体系可以拿来给我们直接用，而不是针对中国人的需求量身定制。当你学习基准时，你的身体是不完整和不完美的。这个时候如果是量身定做的话，裁剪出来的衣服肯定会很难看，因为你的身体本身就不健康。因此，任提出要先僵化，不管三七二十一，把别人的好东西拿来用，然后看国内的情况，根据市场、人才和企业的组织特点进行优化。优化后，重新巩固好的做法。这个道理很简单，大家都知道。但是，在变革的时代，有很多问题是自己很难做好的，因为砍掉自己的脚趾是非常困难的。你只能拖着自己去医院，让医生砍你的脚趾，让别人砍你。变革一方面取决于企业自身，但另一方面也取决于外部的大脑、专业的变革管理方法以及外部变革团队的实力。
华为有很好的改变方式，背后有它的驱动力。我们可以看到一个很有意思的特点，就是在华为转型的过程中，涉及到各种专业的咨询机构、外部和第三方。华为几乎使用了各专业领域所有优秀的国际咨询公司。他们好的、国际先进的东西都用在华为的转型上。通过僵化世界上最先进的流程、结构和规则，然后优化和巩固它们，我们不能低估第三方机构。，像华为这样的成功公司仍在广泛利用外部咨询机构。另一方面，我们之前与麦肯锡的交流也是如此。麦肯锡是咨询公司，但他也咨询其他咨询公司。这是正常状态。企业不要等到组织效益下降，自己做不到。找咨询公司咨询是不对的。协商必须是一个持续不断的过程，这是一个新的有效的生态。
第三，当变化成为常态时，
当今世界，变化越来越正常。与之前的五年三年调整不同，现在的公司组织每年都在变化。但高层结构相对稳定，基层业务相对灵活。华为的经历是这样的，其他成功公司的经历也是这样。变革作为一种基因融入企业文化。
比如松下集团做了100年，中国企业要向他学习，但今天他们反过来要求我们提供一些辅导。为什么呢？因为松下集团转型的基因基本没了，日本企业尊老爱幼，企业高管都是罗嗦的老人。组织中的每个人都在认真地做一些事情，但它与不断变化的世界脱节了。企业如何跟上变化？要把变革变成企业的新基因。松下在百年庆典上提出了“变革引领下一个世纪”的口号。日本企业正在寻求改变，这是值得学习的。
华为有一个所谓的“3+1”制度，只能工作三年，45岁就可以申请退休。大家都觉得这很不寻常，但华为却把变化视为正常状态。只有当变化变得正常时，我们才能适应这种变化。而不是口头上说“这个世界唯一不变的就是变化”，我们必须改变心态，把变化融入到企业文化中。只有形成一种变革的文化，我们才能认识到变革是正常的，保持不变就会有问题。
我们知道黑天鹅世界的生存法则。黑天鹅出现的次数不多，但是当它频繁出现，随时出现的时候，这个时候我们的组织应该怎么做呢？典型的想法是容错。既然环境不确定，犯错是正常的。组织应该学会如何适应错误。要寻求组织思路和思维的转变，做一些组织设计，用哪些部门去试错。如果我们不犯错，就会有问题。我们可以看看华为2012 Lab，谷歌Google X等。他们生来就是为了这个，为不确定的未来犯错误。试错部署就是“保存核心，刺激进步”。如果核心得以保持，就会有持续的动力，而刺激进步则取决于探索和利用之间的平衡。这就是组织的二重性。一方面会让程序和流程变得非常稳定高效，另一方面会打破这种稳定高效，需要探索不断变化的未来，寻求两者之间的平衡，这也是企业在日常管理中应该继续做的事情。
我们观察到最近有几家大公司在做转型，包括腾讯、阿里、小米。他们转型的最大核心是什么？——做强中台，现在中台更高效地支持前台市场非常重要。此外，公司治理正在发生一些变化。过去股东是核心，现在变成了合伙制。越来越多的企业采用了业务伙伴制度，在治理结构和组织结构上也有一些不同的制度设置，这些都是新的变化。
华为2012下有各种实验室，从事探索性原始创新，而不是前30年方向明确、标杆明确的“二次创新”。在大流量低延迟理论产生之前，华为觉得前途无量，找不到路。华为一直在高不确定性的跋涉中前进，已经到了创造新范式的过程。此时的下一个技术轨道和商业模式是什么？其实也不是很清楚。与之前有明确基准的追逐不同，现阶段没有基准。
我们再举一个杭州的例子，Hikvision的成长过程。大家都知道它是视频安全行业的全球第一，而且增长速度非常快。2001年成立的公司到2017年将达到420亿元人民币。2018年的最终统计数据还没有出来，但基本估计超过500亿元，复合年增长率超过30%，近年来有所放缓。这样一家大公司的成长已经是巨大的了。表面上看是持续增长，但背后是非常不连续的增长，从模拟到数字、数字到高清、高清数字解决方案、网络再到人工智能、大数据服务和云服务，这是一个不连续的过程。在创新管理理论的指导下，它踏上了范式转换的每一个机会窗口。然而，昔日的龙头却因为错过了范式转换的机会窗口而倒下，那些龙头企业都是全球知名的大公司，如松下、三星、LG、霍尼韦尔等。
Hikvision在2003年甚至在2008年都没有排名前五，但在2013年已经成为世界第一。它可以通过这种方式实现快速增长，即在勘探和利用之间取得了很好的平衡。
任说，“我们总是在稳定和不稳定的时候，在平衡和不平衡的时候，交替地进行这种变革，以保持公司的活力”，所以组织变革是一种交替地、持续地进行的活动，而不是一劳永逸地进行。
理论界有关于组织变革的e理论和o理论。e理论以追求经济价值为目标推动变革，o理论以建立组织能力为目标推动变革。e追求经济价值的理论强调做一些经济核算，通过裁员、减员、组织重组获得更大的经济效益。o理论旨在建立组织能力，强调如何塑造和加强企业文化。如果用经济指标来做组织变革，就会偏向原来的制度和原来的关系，因为原来的制度比原来的好。
每种理论都有其适用的环境和条件。E理论的主要目标是从经济业绩、现金流、利润等方面来判断的。如果用这些指标来判断，就会陷入上一轮范式，错过下一轮范式，这就是E理论的局限性。对于这种分析判断，外部部门往往变得非常重要，包括不得不请别人帮他咨询的咨询公司，因为有些东西自己看不到，需要外部资源来帮助管理层形成解决方案。
变革是一把手工程，高层定目标，中层和基层部门积极参与，同时强调结构和文化，乱中求序。经济激励是强化手段，不是主要驱动手段。很多公司的回报都很简单。如果你做了什么，我会分的。不做就不分。这会导致非常明显的短视行为，导致企业只看眼前，看不到下一个周期。因此，我们不能把短期利益作为主要驱动力。
中国古代人说“同欲胜”，但如何实现是个问题。企业的核心成员和创始团队应该成为动态改进的团队，因为每个人都可以看到核心团队，而这个团队可以通过组织利益的长期聚合而形成。动态伙伴系统就是这样一个系统，聚集、分散、协作、伙伴关系都是基于价值创造和共同目标。
中国企业有很多实践探索，比如阿里，被称为湖畔合伙人制度。我们可以看到马云的份额很小。他从董事长退休，是合伙人，最重要的合伙人，最有影响力的合伙人。合伙人分为永久合伙人、普通合伙人和退休后的名誉合伙人。这种关系是如何处理的？有很多方法。它摆脱了以前公司靠股份说话，大股东说话的局面。大股东不一定是企业中能够做出正确决策和理性判断的角色。在这里如何平衡彼此的利益？这是新系统。比如两年前万科的案例，当“野蛮人敲门”的时候，公司可以被大份额控制，而动态合伙人制度的建立则摆脱了这种可能。再比如，我们都知道阿里最大的股东是孙正义和杨致远，他们的股份远远超过马云，但公司的决策权却被马云和他的合伙人控制。
四、变革的启示
在学习的过程中，我们有一个非常重要的组织学习模式叫做遗忘学习，也是一种学习。学习是一个累积的活动，但是在一个瞬息万变的时代，有很多累积的东西可能很快就会过时，与现在的情况和未来的情况完全不相容，会成为企业的障碍，组织需要及时清除。怎么去掉？要有一个动态更新机制，这个机制的基础是什么？是组织，还是老板？
到目前为止，管理的基本核心思想是建立有效的分工合作体系，并通过管理建立稳定的流程来提高绩效，建立并努力保持稳定的平衡已经成为大多数组织致力于实现的目标。但是现在新组织的兴起不一样了，这让打破平衡成为一种常态。迭代、试错、流动、不确定性和灰度已经成为一个组织动态成功的关键。也许你我都不知道什么是新范式。这时会出现一个灰色区域，既不是黑也不是白也不是黑。企业必须具备一定的灰度和容错机制，才能建立有效的更新体系。
每个时代，随着国家的崛起，都有理论有效地指导着企业管理的实践，如亚当·斯密的《国富论》和分工理论等。我们都认为他是管理学的鼻祖。他告诉人们，财富增值来源于分工，管理绩效来源于分工，因为分工具有学习效应。然后管理演变为法尤尔的工业管理和一般管理、马克斯·韦伯的新教伦理和资本主义精神以及官僚组织理论。美国借鉴了泰勒的科学管理原则和各种组织行为。日本有代内Z理论、全面质量管理、精益生产等...现在中国崛起了，理论是什么？-我觉得可能是C理论。我们已经有了可以和发达国家竞争甚至超越的世界级企业，但是我们的管理理论还很欠缺。五年前，我们提出了C理论，这不仅仅是中国，还有很多其他的关键词，比如超越、追赶、变化、偶然性、非线性、危机与学习、基于互补的竞争力、跨界、竞争与合作、灰度与包容、客户导向、奋斗者导向、共创、共建共享等等。我们仍在努力。
中国企业需要变革，如何变革？我们可以依靠自己的探索和外部顾问，但核心是理解为什么要这样改变。如果你不知道自己为什么要改变，为了改变而改变是被动的。我们可以看到，大量的企业是由外而内的进步，真正成功的企业是由内而外的发展，这是一个值得我们研究和思考的问题。
企业转型是麻雀变凤凰的过程，是改变自身结构的过程。要改变自身的结构，就要改变关系、组织结构、流程等。这些人与人、人与机器、甚至机器与机器之间的关系正在发生变化。工业4.0和智能制造是新趋势。企业要发展，必须有翅膀。翅膀其实是一种杠杆。我们认为，企业杠杆是两翼。一是产业资本连接金融资本，真正形成有效的资本杠杆。另一个是连接个人能力和全局智慧的杠杆，使得全局智慧即插即用。组织可以与来自外部、整个国家和整个世界的最佳智慧相连接。然而，许多中国企业的杠杆根本没有很好地建立起来。我认为未来我们在这个领域会有很大的发展。/[/K0
我们正在进入一个全新的商业文明时代。新商业文明的显著特征是关系的变化。为了应对这种关系的变化，我们需要形成新的组织形式和新的管理体系来应对。这就是我们现在所处的时代。
我们要相信一点，变革有道，我们要重新认知让企业变革成为新常态成为推动企业发展动力的规律，并开发出更科学务实的管理工具来踏踏实实地帮助更多企业的成功。要以对明天的认识来指导今天的行为，中国人不只是被动的跟在别人后面，我们应该通过抓住“机会窗口”而跑到前面去，尽管跑到前面去会遇到很多困难，但是我相信中国人一定能站到世界的最前列，用全球智慧把更多中国企业带上新的台阶！
