孙子曰:“三军可胜空，将军可胜心。”

“顺势而为”就是打仗，“先赢”就是有信心地打仗，“打虚”就是有选择地打仗，“迂回”就是有策略地打仗。一旦有了发挥的机会，就要形成压倒性的优势在关键部位发挥，这样才能果断抓住机会，充分利用，这就是定力。孙子称之为“李冰”。

战斗就是四个字:稳、准、巧、狠。先赢是稳，打虚是准，诡辩是巧，实力是狠。要么不出手，要么就要拼命出手，这样会有压倒性的优势，全力以赴，一招制敌，不给对手任何反击的机会。

胜利不一定属于军队最多的一方。胜利属于能在决定性的地方聚集最大力量的政党。这是关键。

正如詹姆斯·奎因所说，没有一家企业有足够的资源在各个方面压倒对手。因此，竞争对手不仅必须有意识地确定将哪些网站交给竞争对手，还必须最大限度地减少次要目标所需的资源。只有这样，竞争对手才能将其关键资源集中在最关键的位置，并最有效和高效地利用自己的资源。

《华为基本法》规定:“在成功的关键因素和选定的战略增长点中，以超过主要竞争对手的力度配置资源，或者不做、不做，将极大地集中人力、物力、财力，实现关键突破。”用任喜欢的一个军事术语来说，就是“饱和攻击”。

华为有“主渠道”和“主战场”的概念。我们必须把战略力量集中在主航道和主战场上。不要离开你的主频道。因此，竞争中的一个重要原则是不要轻易分散你的资源。不要把时间和资源浪费在弱产品、弱发展上，而是果断地把大部分资源集中在巩固和强化长期优势上。

詹姆斯·奎因曾经分析过这种策略的具体做法:“我们通过测试对手并迅速撤回来判断对手的实力，从而迫使对手扩大他的防守范围。然后集中全部力量向明确的方向进攻，占领一个预选的细分市场，然后在这个市场建立自己的控制点，在此基础上进行重组和扩张，进而在更大的领域占据优势地位。”

联合利华利用这一战略获得了对竞争对手的竞争优势。宝洁和联合利华是消费品行业的两大主要竞争对手，他们试图通过推出新产品占领新市场来获得领先于竞争对手的优势。

在一个新产品市场的竞争中，联合利华的促销资源远不如宝洁，在这种情况下，联合利华首先在这个新产品市场的所有区域市场大放异彩，做出了全面出击的姿态。宝洁被联合利华吸引，采取了全面的对策，从而将其资源平均分配到各个区域市场。在吸引P&G全面铺开资源后，联合利华将资源集中在多个战略区域市场，很快在这些区域市场形成了对P&G的优势，并迅速树立了自己的品牌形象。

在P&G努力成熟其他地区市场后，联合利华已经在关键市场获得了足够的利润，自然也就借用了P&G的力量，将其产品带入这些市场。这样一来，P&G有了更多的资源，但在新产品市场上，从销量到品牌都没有办法超越联合利华。

在竞争中，竞争对手也可以通过深度引诱敌人的手段，在一个市场中故意减少甚至放弃自己的资源，从而吸引对手填补这个市场，分散他们的力量，削弱他们在真正准备发起行动的目标市场中的资源。一旦对手的资源在目标市场不再占优势，他们就会集中自己的资源，迅速展开行动，抢占自己想要的市场。

长期以来，BIC和吉列在打火机市场和剃须刀市场展开了激烈的竞争。BIC在打火机市场占据强势地位，而由于BIC的猛烈攻击，吉列的剃须刀产品利润微薄。在这种情况下，吉列自愿退出打火机市场，从而为BIC提供了一个市场真相空。BIC当然不会错过这么好的机会，所以它迅速投入了大量资源进入打火机市场，但同时也减少了在剃须刀市场的资源。吉列趁机将所有资源集中在剃须刀市场，两年之内就获得了剃须刀市场50%的份额，并将利润转向开发一系列新的剃须刀产品，最终奠定了吉列在剃须刀市场不可动摇的主导地位。

在竞争中，当对手发起市场进攻时，可以顺势把一些不良客户让给对手，有时还会让对手背上包袱，从而改变竞争局面。

一家银行的竞争对手提议降低贷款利率以吸引新客户。作为反击，银行当然可以向客户提供同样低的利率，以保持自己的市场。然而，银行没有这样做，而是只向信用良好的客户提供低利率，并让竞争对手带走那些信用一般的客户。因此，该行不仅提高了贷款资产质量，还将信用状况可疑的客户甩给了咄咄逼人的竞争对手。结果，竞争对手的贷款违约率飙升，而利润却一落千丈。