燕杰说

很多地产高管都说过，在和老板面试的时候，总会被问到这样一个问题:

“如何预测行业5-10年的中长期发展趋势？”

从老板的角度来说，应聘一家企业做高管，首先要有一定程度了解行业端的能力。由此我们可以看出战略在老板心目中的分量。

与过去相比，当行业处于土地和资本红利时代时，该策略似乎对大多数房地产企业来说并不必要。

但放眼当下，在行业下行周期中，做几个错误的策略，拿几个错误的地块，可能是压垮企业的最后一根稻草。因此，战略变得极其关键。

因此，当管理红利时代到来，行业周期趋势减弱，尤其是之前布局长期战略的头部房企开始进入收获期，越来越多的房企开始思考战略，房企的战略官越来越受到房企的欢迎。

但对于大多数房地产企业来说，战略仍然是一个大空的、形而上的概念。它应该依靠、依靠和解决什么事情？尤其是对于成长型房企来说，战略存在的意义是什么？

带着这些疑问，燕杰对中奥地产高级副总裁朱浩进行了深入采访，了解这位多才多艺的地产代理对当前房企战略的意义和思考。

一个

行业分化的十字路口

使战略有效的三个要素

朱浩工作了14年，工作并开创了事业。在此之前，他服务过景瑞、郑融两家房企，从项目立项的第一线开始到一方诸侯，之后负责总部投资、运营、人力、战略的业务拓展和体系建设，参与了标杆房企规模转型的全过程。

过去，很长一段时间，朱浩见证了房企内部战略部门的各种奇怪情况:

有些房地产企业不放心委托一些细致的专业业务，却把战略的重要东西交给外部咨询机构。三个月完成一份报告后，他们将完成任务，开始向所有员工宣传；

有的房企只按老板的意志行事，战略部门更像是秘书处。主要工作是把老板的话总结成语录，汇编成册，下发执行；

一些房企把别人表面上的成功作为标准。今天学华为，明天学阿里，机制碧桂园，战略龙湖，文化万科，商业创新。结果，他们变成了“蹒跚学步的孩子”；

其他房企战术上努力，战略上偷懒，不思考，不实践。他们过去那么成功，现在做不到，只是人做不到，所以换个人，找高薪的大咖。

在朱浩看来，战略部门的情况在一定程度上是行业发展和企业质量的反应。

中国房地产行业经历了黄金十年。在几乎无论做什么都赚钱的时代，房地产企业的战略似乎不那么重要了，大趋势是往上走，电梯是往上走的。即使没有战略力量和基础业务力量，企业也能活得很好。

然而，当土地和资本被调控牢牢抓住的时候，行业已经结束了“萌芽期”和“快速成长期”，进入了“稳定发展期”的第三阶段。以前煽动企业的手段已经不再有效，更多的是依靠房企管理层从战略和制度力量上寻找答案。

换句话说，对于大多数房企来说，思考战略并不是一种主动行为，而是管理红利时代的被动应对，这是行业发展的大势所趋。

其中，有一个核心问题:行业逻辑的变化，游戏规则的变化，各行业的参与者在行业进入成熟阶段后面临着不可避免的分化。

具体来说，行业赛道会细分，分工会更加垂直，行业颗粒度会更加精细。

在朱浩看来，目前行业分化的趋势已经出现，大致可以分为四种类型:

投资类型:平安地产等代表以投资人身份，以其巨大的财力参与房地产行业的发展；

发展类型:代表仁恒、绿城等企业，产品质量好，品牌认可度高。除了自身项目盈利能力较好之外，他们可能会以小股交易和代建的模式形成核心竞争力；

运营型:万科、金茂、龙湖等代表综合运营能力强，广泛参与和渗透城市生活的方方面面空；

制作类型:代表碧桂园等。，打通行业上下游资源，在做大做强房地产行业的基础上，培育一批产业链龙头公司，成为全行业的巨头。

因此，在房地产行业轨道分化的情况下，企业必须选择走哪条路，走哪条路之后，才会构建一系列配套措施。要解决的策略是决定企业未来10年甚至20年的命运。不过，朱浩也提到，房企开始制定战略时，要让战略部门更好地发挥作用，帮助企业长远发展，需要满足三个前提条件:

需要持续成长的最高决策者；

一个思想开放、不断学习、不断成长的领导者，是战略部门发挥作用的基石。当高层领导不再有好奇心和欲望的时候，所有能做的策略就是维持和提升，二次创业，突破和创新，这些词都会变成空词。

需要一个真正的执行团队；

企业战略的制定和实施需要老板和高管团队的共同参与，形成关键共识，更多地依靠高管团队推动实施。在高层动荡频繁或核心管理坚定的企业中，战略所能发挥的作用将大大降低。

需要房地产行业在正常运行；

很多房地产企业只在房地产主业碰壁、经营出现重大困难时才想到战略转型，试图跨界寻找其他领域的新增长点。显然，这只会加速下滑。战略要求企业有一定的预见性和长期性，真正大的危机来临时，临时抱佛脚是没有用的，除了在心里寻找安慰。

归根结底，战略不是临死前吞下一颗仙丹，而是为了保障企业的长期健康发展。战略也需要时间去验证和验证。

2

战略部门可以是房企

解决三件重要的事情

战略对于房地产企业来说是如此重要，以至于它已经成为企业生命力的一部分。但是，对于房企内部的战略部门，知道的人太多了，目前还处于模棱两可的状态。

“三个视角”是朱浩给战略部门的解释。除了熟悉的职能部门，如设计、工程、财务和营销，我们还需要一个相对较小的组织:

这个部门一只脚在门内，一只脚在门外，转头看两边，有一定的内外综合视角；

这个部门一半验证操作务实，一半探索人性退路，对人和事有一定的综合视角；

这个部门一半观察现在，一半想象未来，并且有一定的时间综合视角。

这个部门不仅扮演员工和职员的角色，还组织高管和老板形成关键共识；它还扮演着房地产企业守护者的角色，将战略融入到房地产企业的日常生活中，深度介入战略的实施，形成商业洞察，使组织长久成功。

内外部、业务与人性、现在与未来有“三个视角”，是战略部门。

话虽如此，战略部门能帮助房企解决的问题集中在三个方面:

不要让战略性的事情变成别人的事。

对于一个企业来说，战略工作几乎是企业最复杂、最系统、最不确定、最具特色的工作。如果没有一个强大的战略部门来牵头组织和推动这项工作，就会演变成要么交给一个完全不熟悉企业内部情况的外部咨询机构，给出一份看似正确实则无用的咨询报告，要么模仿和向人学习浪费金钱，要么抢老板的管理，抢企业和基层员工的管理。

战略是企业自己的事，是老板需要亲自把握的东西，是需要深思熟虑的重要东西。

不要让重要的事情变得致命。

对于房地产企业来说，一些重要的事情，虽然目前看起来并不着急，但如果一直不做或者没有实质性的提升，几年后就会变得紧迫甚至致命。

比如人才的组织需要提前规划，人才队伍需要提前培养，从而构建适合企业的人才体系，让企业形成自我造血能力。

比如在机制设计上，很多标杆房企过去有先进的机制设计，成为行业效仿的标杆，现在却因为行业的变化而成为短板甚至是制约。如何调整和应对？

不要让例行公事成为老板的事。

在成长过程中，中小企业往往会在某个阶段陷入困境。或许这背后的原因是老板一开始深陷其中，抓大抓小，但到了该放手的时候，就乱了。

如何有条不紊的放手，如何保证业务在释放的过程中掌控大方向，遇到小问题立即迭代修正。这些流程体系标准的设计是一个系统工程，业务部门的推动是基础，战略部门的统筹是必须。

因为战略部门特殊的角色定位，可以比业务部门看得更广、更远、更远，所以应该有更强的判断业务问题性质的能力，无论是常规事件还是例外事件。常规事件，或通过过程系统标准使其成为常规事件等。，应当交由业务部门或者业务决定人解决；例外，更高效快速的晋升高层和老板商量决策。

具体到中奥地产，朱浩负责的战略运营中心主要负责战略、运营、组织、机制、信息五大内容。

中奥战略部门将与老板、高管共同形成高质量的战略决策，确定主次赛道，打磨商业模式，构建顶层设计，明确发展目标。

然后，将整体战略进一步分解为经营战略，如房地产投资战略、产业发展战略、组织战略、机制设计、人才培养等战略。

立足公司层面，对预算、考核、制度建设、标准化建设等重点难点进行设计和完善。最后通过信息化将系统、流程、信息串联起来，形成链式管控机制。

以朱浩为首的战略部门在落地中奥地产的过程中遇到了哪些具体问题，有哪些经验？

三

三大企业文化特征

中奥房地产战略的助推器

在中奥地产26年的历史中，有过多次跨越。目前，中奥地产以房地产开发为主渠道，已布局城市服务、建筑科技、金融服务等板块。目前，中奥地产已完成全国布局，覆盖长三角、珠三角、中部地区30多个城市、70多个项目。

图/中奥地产上海商务中心

对于中奥地产来说，2020年是其发展史上具有里程碑意义的节点。在江西深耕到全国布局的战略升级阶段，这家房地产企业把业务中心搬到了上海。

对于大多数房企的国有化战略来说，他们都走过了“总部迁往上海——深化长三角——辐射全中国”的路线，而上海是关系到企业规模和能级质变的关键跳板。

谈起朱浩加盟中奥地产的初衷，他脱口而出“三好”:好文化、好团队、好生意，当然还有背后的核心——好老板。

成长型房企中奥地产有几个无法回避的特点:

首先，这是一家低调内敛的长期房企。

在总部搬到上海之前，这家总部位于江西的房地产公司在业内几乎没有什么动静，很少有人知道，在来上海之前，中奥地产已经在长三角部署了十几年。

对于中奥地产来说，目前的核心命题仍然是稳健增长。这也是中奥两国坚持长期主义的意义所在。这个在当前房地产圈被反复提及的概念，有自己的理解。

中国和奥地利的长期主义有几个关键要素:

第一，利润。在中奥的理解中，房地产永远是一个传统行业，必须是第一利润。没有利润的规模是不可靠的；

第二，规模重在机会。中奥的策略是顺势而为，谨慎使用杠杆，不盲目迷信规模；

第三是口碑。中奥希望获得客户、合作伙伴、政府、同行等全社会的口碑。他们渴望安全、脚踏实地、稳步前进。他们是业内典型的务实精神型房企。

这是一家现实务实的房企。

有中奥和燕杰的朋友告诉我，中奥的投资是出了名的漫长，为了一块地，上演一两个小时的反复讨论和争论，几乎是家常便饭。这与很多房地产企业投资部门见面快的做法是不相容的。

之所以能在中奥上演这种大戏，并不是投资部门的业务能力不达标，而是决策层允许根据中奥地产目前的体量，将大部分经验分离出来考虑具体的投资事项。这种反复打磨的决策看似缓慢，但却是保障房企投资质量甚至影响房企发展质量的重要因素。

图/中奥地产上海商务中心

不仅是投资会议，中奥之间的月会、季会等综合性会议也经常有反复讨论、激烈碰撞，持续时间相当长。

这样做的一个主导结果是，中奥地产的所有项目都是盈利的，这对于目前的房地产行业来说并不容易。

在这方面，朱浩在中奥地产的信息化管理过程中表现得相当明显。

如今，信息化和数字化已经成为房地产行业的流行趋势。但现实中，很多房地产企业在信息化过程中本末倒置，管理流程没有理顺，盲目上线数字化，典型混淆了目的和手段。

在实践过程中，朱浩管理的信息部制定了三个原则:

真正的业务需求先于信息系统建设，不要为了上系统而上系统；

线下业务管理的逻辑要在上线信息系统之前理顺，线下的东西要弄清楚再搬到线上。否则上线后会有很多问题需要调整，增加工作量，得不偿失。

数字化本身一定是一层一层盖房子，而不是本末倒置。首先设置底层，比如主数据，然后根据业务需求设置业务模块，配合大屏幕、动态显示的顶端操作，顺其自然。

在朱浩看来，真正实现行业信息化管理的房企非常少。原因很简单:从行业逻辑来看，信息必须排在业务之后，业务必须排在战略之后。目前大部分房地产企业的战略并没有发生根本性的变化，仍在围绕房地产主业发展，房地产的商业逻辑并没有发生实质性的变化。因此，除了正在进行重大战略探索的龙头企业，一般房地产公司的信息化还没有到颠覆性调整变革的阶段。

这是一家灵活的房屋公司。

对于像中奥这样的成长型房地产企业来说，由于自身规模的原因，适合采用更加灵活的管理模式。集中一点力量，通过在当地投入更多兵力，克服其他大企业的平均努力。

这种灵活的打法贯穿于中奥房地产战略和业务的具体行动中，以房地产企业最重要的投资工作为例。

中奥投资布局涉及二、三、四线。不同的特色区域，不同的城市能级，不同的深耕程度，不同的投资阶段，有着不同的投资风格，这些都是充分碰撞和讨论的结果。

比如在不同的特色区域，在长三角，我们可以看到竞价、拍卖、挂盘市场在中国和奥地利不断的发声越来越频繁。然而，近10个中奥入驻大湾区一年左右的项目，并未通过公开市场竞价、拍卖、挂拍等方式获得。村企合作，征地，当地企业擅长的老式技术，中国和奥地利现在入乡随俗都在学习和运用。

比如不同程度的深耕:在江西根据地，由于长期深耕和合作口碑，中奥很多项目都是部分收购或与小企业进行小股交易，让项目通过开发能力和产品口碑获得更好的效益，实现双赢；对于新进入的地区，中奥将推动与当地口碑地产企业合作，通过合作快速学习成长。

“看清楚表格”、“清楚了解自己”、“灵活一点”、“不要在战斗中战斗”，这是中奥两国在讨论投资相关工作时经常使用的说法。

结论

在接受朱浩的采访后，燕杰有一种强烈的感觉:

对于一个房地产企业来说，战略固然重要，但任何优秀的战略都必须匹配相应的执行力，否则战略就是空中间的城堡。

说到底，执行力还是执行者的问题，维系战略与人关系的是房地产企业的文化。

任何战略完成后，都要看组织、文化、人才是否能匹配。没有对手，战略执行力就会弱。

在中奥地产，我们可以看到来自标杆房企的职业经理人为老板们提供战略思路，也可以看到这些想要有目标做事的经理人在战略落地过程中所付出的努力。

正是这个房地产企业的文化氛围，融合了这一切。

这可能是当前成长型房企最稀缺的特质。

编辑:张燕