如果你发现现在很难赚钱，那说明你现在可能赚的钱很少。

最近媒体都在讨论摆摊的问题。你看人家一天挣四五万。我们还在公司安装什么？我们回家练摊吧。

但是你要知道摆摊其实是一种零售业务。什么是零售？零售的本质是个人消费。你认为批发更赚钱还是零售更赚钱？据我调查，很多摆摊的朋友月利润都不到一万。

批发和零售最大的区别在于规模，任带领团队赴美考察时强调:“规模是优势，规模优势的基础是管理”。

无论是个人还是企业，要想赚大钱，就必须思考自己的商业模式，然后大规模高效地去做。

看看Viya和李佳琪，他们做直播赚了很多钱，但是背后有几百人的团队支持，关键是两个人的直播量特别大。一个直播空清除一个小工厂的库存。

他们是零售还是批发？当然是大规模路线。如果一个直播卖给三瓜两枣，谁愿意供应？

任早就清楚企业赚钱的逻辑。“企业必须保持合理的增长率，企业规模缩小就会失去竞争力。”。

其实我从来没想过“小而美”有发财的路子，商业竞争不进反退。如果生意不是变大就是变小或者变黄，还有什么能变小变美呢？

做大做强是一个企业的进化。市场规模可能比较小，但是在你占据了大部分市场份额之后，你自然可以赚很多钱。

雷军有一套创业的方法论。他说，创业首先要选择更大的方向。伟大的水造就伟大的鱼，所以雷军开始创业，进入智能手机领域，尽管传统手机厂商的竞争已经足够激烈。创业的时候不要被红海蓝海忽悠。如果按照这个逻辑，在拼多多还能做什么？

同样，重点是规模。比如你所在的城市，你觉得电影院更重要，还是石化能源这样的公司更重要？它们根本不在同一数量级。

从某种意义上说，规模是最大的优势，但规模优势的基础是管理。任表示，“管理和服务是华为至关重要的问题。”。

1993年，郭士纳成为了IBM的总裁。上任后提出“集中IBM在网络电商产品上的规模优势”。

IBM在规模和管理上的策略给了任很大的启发。那时候华为正处于快速扩张期，每天都有很多新员工涌入，看似蒸蒸日上。然而，任担心:在扩张过程中，管理不善也是一个非常严重的问题。

在《我们从美国人民身上学到了什么》一文中，任说:“当一个企业萎缩时，它将失去竞争力，扩大规模，无法有效管理，面临死亡。管理是内在因素，可以努力。规模小，面临外部因素。这是客观规律。很难用人的意志转移，必然会抵挡住风暴。”有人说小船容易掉头，但小船经不起风浪。

因此，任表示，华为只有加强管理和服务，才能在这条不归路上生存下去。这是华为扩大规模、搞活内部动力机制、强化管理服务的战略抓手。

企业从无到有，从小到大，从弱到强，这是一个不断进阶的过程。只有管理到位，规模扩张才不会太大，基础才不稳固。

在上任之前，IBM面临着七家公司分崩离析的局面，这给了任一个生动的教训。后来，任提炼出一句话，“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是企业的核心竞争力”。

因此，华为向IBM学习，吸收他们的宝贵经验。现在我们可以向华为学习，把华为的经验转化为我们自己的使用。任的管理思想和管理策略是企业家宝贵的知识财富。