导语:产品是一个企业的核心，不仅关系到企业的生存，也决定着企业未来的走向；在业务板块“B端产品经理应该知道的:业务板块”中，我们对企业战略的分层分解有了大致的了解。公司战略和经营战略确定后，需要制定产品相关的战略。

产品是一个企业的核心，不仅关系到企业的生存，也决定着企业未来的走向。因此，企业产品的相关规划就显得尤为重要，所有的产品规划都要从产品战略入手。

一、产品战略

产品战略是公司战略和经营战略的分解，核心是从战略层面考虑产品的整体规划，从而最大限度地实现企业目标。

在企业产品战略制定过程中，首先要对现有产品进行梳理，并对结果做出“是或否”的决策；其次，资源是有限的，企业期望用最少的资源获得最大的回报，所以要对产品进行组合规划，达到回报的平衡。

1.梳理现有产品

当今社会是一个信息高度发达、商业快速变化的社会。为了引领或跟上行业的步伐，企业需要以一定的频率对现有产品进行评审，将资源投入到回报最大的产品中。

分析现有产品的常用方法是波士顿矩阵，它根据市场份额和市场增长率两个维度将产品分为四种类型，即明星产品、摇钱树产品、问题产品和瘦狗产品。

明星产品在一个整体市场中占据重要的市场份额，并且市场还在增长。对于这种类型的产品，企业未来应该专注于投资以获得市场份额。

摇钱树产品在一个整体市场中占据重要的市场份额，但这个市场的增长率较低。企业可以投资这类产品，但投入资源要少于明星产品，或者采取撇清策略，利用市场份额地位先高价获利，再低价退出。

问题产品:处于高度增长的市场，但尚未获得显著的市场份额。这种类型的产品需要再次评估，以决定它是否有潜力成为明星产品或退化为瘦狗产品。

瘦狗产品:市场增长缓慢，份额较低。这类产品一般会放弃或改变其价值取向，例如作为企业战略层面的竞争对手。

2.产品结构

在对现有产品进行梳理后，我们可以更多地关注高回报的产品。但是，企业要想持续盈利，还需要关注未来产品的发展，考虑整体的产品组合。

产品组合的概念可以理解为企业的包装产品，包装中的产品可能是相互依赖的，也可能是相互独立的，但作为一个整体包装后，又作为一个整体进行管理，以实现整体战略目标。

产品组合的目标是:价值最大化、项目平衡、战略协同、管线平衡、财务稳定。

价值最大化:根据产品的投入产出，确认价值最大化的组合来配置有限的资源

项目平衡:鸡蛋不能放在同一个篮子里，高风险和低风险需要平衡，长周期和短周期需要平衡

战略协同:确保组合的战略目标与企业的上层战略一致。管道平衡:确保资源集中或重复使用，以实现管道资源需求和可用资源之间的平衡

财务稳健性:确保投资组合中的产品能够实现预期的财务收入

产品组合选择的一般原则是清单生成、开发生成和规划生成。有序实现新老产品交替，持续为企业创造价值。

投资组合选择的要点是:维度指标的选择、最优余额的设置、持续管理。

维度指标:确定投资组合准入的维度指标，如ROI、回收期、净现值、战略匹配度等。

最优平衡:根据维度指标、预期目标和有限资源，找到价值最大化和财务目标收益之间的平衡。

持续管理:组合中的产品需要持续观察和迭代管理，以确保产品组合的平衡。

第二，产品规划

在产品策略上，我们已经确定了产品的方向和目标，然后我们需要从全局的角度来规划产品，确保能够在计划的时间内完成。

产品规划有自上而下和自下而上两种方法，适用于不同的场景。

1.自下而上

自下而上的过程是一个业务抽象的过程，这是一种常见的方法。

第一步是根据已有的、已确认的计划产品和细分市场，在业务层面将产品划分为不同的产品线。

其次，从不同的产品线中抽象出共同的业务能力，以平台的形式维护它们，并使它们对其他产品线可用。这里的平台一般是产品线平台，但也可能是公司产品平台。当有多个产品线平台，可以抽象出共同的业务时，就可以维护公司的产品平台。

第三，平台中包含的公共服务被抽象为服务的组件，并作为公共资源进行维护。

抽象的目的是重用资源，降低维护成本，从产品本身来看，松耦合会更有利于快速响应外部业务的变化。此外，抽象的粒度将根据业务需求而变化。有些公司业务规模小，可能没有产品线平台或公司产品平台。

2.自上而下

自上而下的过程是一个业务分解的过程，一般用于现有产品规划中增加或更新产品。

这个方法的步骤会从公司的产品平台开始，然后分解到产品线平台，再分解到产品线，最后分解到产品。分解的过程可能涉及公共资源和产品平台的调整或者业务的增加，但不会改变底层的逻辑架构。

三、产品路线

产品规划决定了产品范围，即我们做了什么产品，下一步做什么产品。对于下一步要做什么，我们需要在时间和资源上给出一个计划，按照MVP原则有条不紊的进行和迭代，这就是产品路线。

在业务板块，我们提到企业需要平衡市场和资源，产品战略已经明确了市场需求和产品方向，所以产品路线制定的本质就是平衡资源和业务的过程。

产品路线考虑现在和未来。考虑到现在，产品路线中的产品必须是当前资源能够产生最大收益的产品组合；考虑未来，产品路线中的产品基于未来市场的前景，基于未来获得的资源，能够产生最赚钱的产品组合。

产品路线不是静态的，而是动态调整的。如今，随着市场和技术的快速发展，企业需要提前或尽快跟上社会发展的步伐，以免被淘汰。因此，需要及时调整公司的产品策略和产品路线，保持动态稳定的平衡。

第四，产品的开始

在经历了关于产品策略和产品路线的各种事情之后，我们会在某个时间开始一个产品。这是因为决定为什么做这个产品远比如何做这个产品更有价值，决策变更的成本也是最低的。

一个产品的开始往往伴随着两个仪式性的会议:动员会和项目成立会，之所以称之为仪式性会议，不仅仅是因为需要给团队或者领导一个正式的通知，更是因为这是一种索要资源的方式，间接向相关部门索要资源，让他们能够在计划的时间内完成。

1.启动会议

根据产品的重要性，启动会议针对各部门领导、决策者和其他高级别参与者。主要目的是告知该产品的重要性，以及期望与哪些部门合作。说白了就是需要资源，比如人力资源、资金、部门资源、高层支持。

动员会的内容一般不涉及产品计划的详细内容，而是重点讨论为什么要做，产品在公司和产品战略中的地位，预期目标，产品的业务宽度等。

会议的最终目标是所有参与者就发布会上陈述的内容达成一致，然后宣布产品的正式发布。

2.项目成立会议

启动会议后，项目启动会议针对的是预计参与该产品的关键人员，如产品经理、项目经理、开发团队负责人和测试团队负责人。主要有两个目的，一是指定产品各个阶段的负责人，二是同步高层决策，即启动会中的一些事项。

项目启动会的内容会稍微详细描述，包括但不限于:背景、目标、成功标准、里程碑计划、高层要求、责任人指定等。

项目启动会最重要的目标是成立产品团队，让指定的负责人在工作开展后能够相互熟悉，知道在某项业务中找谁，有利于后续工作的沟通和推进。

动词 结论

b端业务有一个很大的特点，那就是决策链条很长，这是理性决策的前提，所以避免冲动拍击。但是在我们真正开始一个产品之前，我们需要做很多决定，这也是非常重要的。

如果将这部分纳入产品生命周期，在能源投入维度上占比超过60%。

之后就是业务调研和产品设计，这是大多数产品经理刚刚开始做的事情。

本文最初由@白布吉发布。每个人都是产品经理。未经允许禁止转载。

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