新冠肺炎疫情使得2020年初格外引人注目。很多人把这次疫情称为“一次大考验”。的确，这场疫情对中国的治理能力、社会保障体系、经济发展实力和每个个体的免疫力都提出了巨大挑战。无论是国家层面、企业层面还是个人层面，不断变化的外部环境始终在考验着我们。只是这样，有些突然，有些难忘，却也增添了一丝辛酸。不断变化的变化一直在问我们问题:

我们如何应对这些突然的变化？

答案只能是:修炼内功，提高硬实力。如何衡量硬实力？对于个人健康来说，衡量硬实力的标准可以是体重指数；对于企业管理来说，硬实力的衡量标准是效率，再细一点就是人的效率。

组织精益意味着努力使组织更精简、更高效、更能为客户服务。

要实现组织精益:一方面要消除影响组织效率的障碍，不断提高组织效率；另一方面，要确保围绕提供更好的产品和服务来提高效率。要提高人的效率，就要关注并持续推进组织优化，通过持续转型变革来提高组织效率。实现组织精益的一个重要方法是精简组织。组织因素导致人的效率低下，包括组织肥胖、分工过细、背景臃肿、组织复杂等。，这表现在很多部门和管理层面。过多的部门和层级人为制造了部门墙、官僚主义等壁垒，增加了上下级跨部门协作沟通的时间和难度，降低了组织效率；部门过多、层级过多也会导致岗位膨胀、人员膨胀，造成人浮于事，降低企业效率。通过组织瘦身可以有效避免上述问题的积累。企业也可以通过定期进行组织瘦身来保持高效率。主要措施包括:扩大管理范围，压缩管理水平；精简机构，裁撤部门和员额；合理授权、集中放权和放松等。

2014年，招商银行组织架构和体制机制发生重大变革，这是其“轻银行”改革的重要内容。招商银行党委书记、行长田惠宇先生曾说过，轻银行之轻，主要在于资产之轻、组织结构之轻。招商银行机构改革的大方向是打造“轻机构”，其具体做法是:“尽量降低管理层级，减少中间环节。总行和分行两级不能只是履行管理职能，而是根据客户和业务特点，组建专业团队直接‘耕耘土地’，形成覆盖总分行的三级立体的客户服务体系和利润中心。”经过调整梳理，招商银行的组织架构形成了零售、公司、同业三大业务线，其中零售为“体”，公司、同业为“两翼”，形成了所谓的“一体两翼”布局。

通过组织精益来提高人们效率的另一个重要方法是给出组织规则。企业想要提高人的效率，基本上是通过严格执行标准化管理体系来保证组织效率，并不断考察和优化这一体系，以达到赋予组织规则的目的。华为通过流程实现标准化，用信息保证流程，进而实现组织精益，被广泛研究和学习。

未来将是一个人类有效的时代。一方面，提高人的有效性是为了提高企业的竞争力，另一方面，也是对这个社会的重要贡献。摒弃人力效率低下的管理方法，有助于提高中国企业的整体效率，这也是国家所呼吁的。我们需要高质量的GDP，这就需要企业家重视效率，提高人的效率。