作者▏浮动琪琪
一个
参赛作品:清华教师创业
“你支持我100万，我想做一个自闭症项目。”饭桌上，清华大学美术学院的王伟老师告诉领导张烈。
张烈是清华大学美术学院互动媒体研究所所长。王伟向《社会创新者》回忆，当张烈问“这个项目盈利吗？”，王伟回答得很直接:“很难。”。”然后加上“但值得做”。
没有花太多时间，张烈答应投资。王伟记得很清楚，那是2012年12月31日。两人拿出300万元，开始研究自闭症。
王伟第一次听说的自闭症，来自一位年轻的母亲。
2009年，在北京新东安市场，当母亲看着不远处玩着移动的光球的孩子们时，显得很惊讶。“她说这个孩子有自闭症，第一次看到他主动参加集体游戏。”让孩子感兴趣的游戏是王伟参与研发的多媒体人机交互设备。年轻的母亲询问价格，听到18.6万元的报价，失望地走开了。
王伟很困惑，在网上查询自闭症。自闭症又称孤独症，是广泛性发育障碍的代表性疾病，患者在人际关系、语言表达和行为方面存在一定障碍。“一件事可能被其他孩子学了三遍，自闭症孩子重复30遍、300遍。”看到大量患病儿童和家庭的病例，王伟感到担忧。
2011年，王伟的孩子出生时，就出现了遇到第一个自闭症孩子的场景。以父亲的身份看待自闭症，“一种力量推动我去那里，我必须去做。”工科毕业生王伟转向为自闭症儿童研发人机交互硬件。
多媒体设备、触摸屏游戏、机器人、智能手环...王伟打电话向自闭症康复机构推荐这些产品，很多机构仍然使用他研发的一套多感官康复训练设备。
因为这个机会和专业的积累，王伟开始准备创业项目。
恩启创始人王伟
2013年，王伟向张烈主任筹钱，他的自闭症研究项目入选清华X实验室。这是清华大学为创新、创新、创业的新型人才搭建的教育培训平台。
在清华大学的支持下，王伟开始调查自闭症行业。通过与自闭症家长、老师、导演、专家的对话，他意识到单纯开发产品对帮助孩子康复的效果有限。自闭症行业真正痛苦的需求是师资短缺。
“老师短缺，到处都缺老师。”行业内教师水平参差不齐，教师总体水平有限，收入低，流动性大。为解决师资问题，中国残疾人康复协会承担了面向全国的师资培训任务。按照传统的培训方式，一次教师培训需要8天，一次培训最多可以容纳50名教师。按照这样的工作量计算，完成全国教师培训的目标是遥不可及的。
“自闭症行业是传统的、封闭的，改变行业的一定是局外人。”王伟告诉《社会创新者》。他的进入带来了外来者的新力量——互联网和科技的力量。
2
打破游戏:科技信徒
在多年工程背景的渗透下，王伟思维理性，崇拜科技，信任制度。
他的观点是:任何能用技术和制度解决的问题，都不应该靠人。
2014年，王伟创办了北京郑铮护理科技有限公司，并将其命名为“恩启”，意为“因心而开口”。作为一家服务自闭症的教育科技公司，恩奇锁定了“互联网、师资培训、直营连锁”三大业务板块。王伟招募了几十名程序员，开始搭建有别于传统的自闭症康复生态服务平台。
六年来，恩启针对自闭症行业在“师资培训”、“标准化”、“可扩展性”三个方面的不足，推出了一系列互联网产品。
2015年推出“恩奇云课堂”，在线培训自闭症康复教师。据王伟介绍，恩奇已培训一线教师4.7万余人，超过全行业教师总数的65%。当他提到这一点时，他似乎很自信。“随便找三个自闭症老师，至少有两个接受过恩启的培训。”
同年，为了解决行业标准化问题，王伟引进了一套国际标准化工具——VB-MAPP。这是美国自闭症专家马克·桑德伯格博士在自闭症干预40多年的基础上开发的专业评估体系。为了学习这款产品，王伟密集熬夜看教材，英语词典放在桌子上，边看边查专业词汇。
王伟咬着这块硬骨头，花了好几天时间，在马克·桑德伯格的独家授权下，推出了VB-MAPP评测助手的首个中文版。目前国内有500多家机构和医院正在使用这套工具解决自闭症评估的标准化问题。
在王伟主导的互联网融合理念下，恩启开发了全链条信息办公系统、自闭症行业大数据库、自闭症社区APP、恩启特殊教育平台...“如果有一天，哪位科学家利用恩奇的大数据在研究上取得突破，那我这辈子就不会白活了。”王维握紧他的手，说道。
各种带芯片记录信息的玩具
然而，更难解决的是“可扩展性”问题。
王伟见过很多自闭症的孩子，总觉得这些孩子比较幸福。在他们的背后，有大量的“失踪儿童”，他们大多被关在家里，成为无法接触社会的透明人。
数据让一切看不见。据统计，我国自闭症发病率约为1%，全国自闭症患者人数超过1000万，其中12岁以下儿童超过200万，正以每年近20万的速度增长。
如何将服务延伸到更多人，王伟的方法论是做好研发，赋能产业，共同发展。每次恩奇开发一个新产品或新服务，他都试图出口到行业内的康复机构。然而，自闭症行业的分散、不平衡甚至“难以调整”，使得“走出去”并不顺利。
恩奇还没出去，其他外力进来了。
突然间，自闭症行业成了新的出路，吸引了大量资本涌入。2017年8月，恩启获得清华系投资基金青空银杏牵头的1000万元Pre-A轮融资。
这时，针对自闭症的互联网康复平台有了新的趋势——从线上到线下。线下铺设自闭症康复连锁店不仅是一种拓展业务的方式，也是一个主要的盈利点，这几乎已经成为行业的共识。
自闭症同龄人已经下线布局，但恩奇迟迟不动。王伟在接受采访时表示:“如果你想成为自闭症康复机构背后的支持者，你就不会专注于铺设线下机构。”
直到2018年，恩奇在北京朝阳区开了第一家线下康复店。
恩启创始人王伟
三
游戏中:迷茫与不迷茫
如今，恩奇在北京开了三家线下康复店。王伟最喜欢朝阳区孙河乡的第一家店。它离城市有十多公里远。该店上下三层，可用面积1000多平方米。施工期间，王伟在店里花时间，对照不同时间段的阳光测试装修颜色。阳光直接透过每一面宽大的玻璃墙照射进来，爱马仕橙色温暖明亮。最终，第一家店花了300多万元。
这是王伟应对恩启康复服务“走出去”困境的一个解决方案。“产品和服务先在自己的门店使用，为其他机构搭建一个示范模式和支持中心，然后很容易拓展。”王伟告诉《社会创新者》。
在恩奇，线下康复门店作为重资产运营，人工成本占总收入的45%，专业康复老师年薪超过50万是很常见的。尽管成本仍然很高，但仍然有利可图。恩奇2018年开设的第一家线下门店，2019年实现盈利，为恩奇贡献了2/3的营收利润。
王伟没有回避谈论康复中心的盈利能力。按照300元一节课计算，一个孩子至少上两节六个月的课，一个家庭每年要为自闭症儿童的康复支付16万元。在行业内，恩奇的单科价格不高，但整体收费水平处于金字塔顶端。
按照王伟的规划，恩奇和同行“米和小米”持有不同的发展战略。“米和小米”定位于中端市场，恩奇定位于中高端家庭。或许正是差异化竞争，让王伟在面对2019年B轮1亿元的“米小米”融资时感到“不太着急”。他说，“就像你把一个社会新闻杂志和一个专业的学术期刊比较，他们自己的定位和受众是不一样的。”
相反，他为恩奇设计了一个“盈利模式”。在这种模式下，恩奇未来最多将开设20家线下直营店。以高收入家庭为盈利引擎，支持团队研发，从而降低康复服务价格，最终将服务下沉到低端市场。
“就像早期的老大哥一样，那么贵，但是买得起的人都支持了一大批公司，然后我们每个人慢慢都买得起手机。”王伟说。
这不仅是恩启的盈利模式，也是恩启走出去的方向。王伟的计划最早在资本市场得到认可。2019年7月，天使轮融资两年后，“恩启”获得了由宇宏资本牵头的3000万元人民币A轮投资。
恩齐朝阳区孙鹤祥店
在王伟面前，自闭症的“特殊性”以及其中涉及的“道德负担”似乎已经被消解。虽然恩奇的两次融资和线下布局确实引发了“资本逐利”的问题，但也有声音批评恩奇“不赚钱”。
王维曾经疑惑过。
“责任”和“挣钱”的复杂关系似乎很难解释清楚。面对一个做文员的人，不能只谈感情，但和用户在一起，不能只谈赚钱。直到接触到“社会企业”，频繁出入社会企业圈，王伟似乎才理清了纠结，下定决心，恩奇要成为一家盈利的社会企业。
“不能自我造血，你的敬业精神怎么保证？你就不能每天都有所作为吗？”王伟觉得自己终于找到了自己的身份。
“当你谈论身份时，这意味着你在某些方面不被社会认可。”他在参加自闭症行业论坛时想到了“被diss”的场景。“原因只有一个，因为恩启设计的模型比他们的效率高很多。”按照王伟的估计，恩奇的盈利能力是“行业第一”。
2019年，恩奇荣获中国社会企业与社会投资论坛颁发的“最具投资价值社会企业奖”。在王伟眼中，社会企业利用创新的商业模式，大规模、系统地解决社会问题。这意味着恩奇注定与“小而美”背道而驰。
目前，恩奇的门店模式已经复制，并先后登陆上海和深圳。一些商店的预订服务现已安排在2020年底。按照王伟的预测，恩奇线下如果有20家直营店，每年应该能产生3亿元的收入。
恩启线下连锁店的探索，证实了行业对连锁店高利润共识的正确性。但在王伟的布局中，连锁门店只是恩启未来两年的过渡产品。两年后，王伟设想的新收入模式应该分为三部分:一部分来自金字塔人群，六部分来自中间人群，剩下三部分来自底层人群。
至于如何触达中底层人群，王伟打算以支付的形式向行业输出产品和服务，将中小机构作为感恩的“触角”延伸到更多感恩达不到的角落。他始终认为，这种智力输出的模式，无论在商业上还是价值上，都远比开连锁店更高效、更先进。
王维对这个问题的看法似乎深受郭广昌的影响。郭广昌是一位被王伟赏识的企业家，因为他有“一种模式”，“能从当下空”看问题。结束
