大家好，我是雪啤的侯小海。今天，我很高兴有机会向大家讲述雪啤20年走过的路，以及我们在品牌重塑、转型升级、组织再造等方面取得的一些进展。

讲师|华润雪花啤酒有限公司

侯小海，董事长兼总经理

文字|混沌大学商业研究团队

本文为混沌大学商业研究团队原创文章

雪花啤酒的历史

1994年，在中国香港成立的央企华润集团进入啤酒行业。当时华润正面向内地打造主业，走产业发展之路，雪啤就是其通过产业手段进入内地最典型的代表。

为什么选择啤酒行业？

当时华润主要制定了三个标准:

这个行业应该足够大。它可以承载一家央企在这条跑道上奔跑，而啤酒行业规模庞大，对国计民生影响巨大。

产业迭代转型快。无论这是一个快速增长、快速转型、快速发展的行业，还是20多年前，都是中国众多行业中啤酒行业增长最快、变化最大、产业集中度快速提升的时代。

是否能有领先优势。华润进入啤酒行业的优势在于背靠香港，面向内地，有市场化机制和国际化思维，属于产业融合、兼并发展的模式，这在当时的啤酒行业是不多见的。

当时的啤酒行业符合这些标准，所以华润收购第一家啤酒厂沈阳啤酒后，雪花啤酒就诞生了。

之后，雪花啤酒的发展大致分为四个阶段，公司也实施了不同的发展战略。

第一阶段，1993-2000年:蘑菇战略在东北启航

第一阶段，雪啤确立了做大做强的四大原则:一是找行业专家做合作伙伴；二是用市场化机制招人；三是制定以行业为重点的规则；第四，坚持不借钱不做担保。

有了这些原则，从1993年到2000年的7年间，华润主要做了以下几件事。

首先是买工厂。这恰好是一个大规模工厂收购的时代。每年，中国啤酒行业都会产生许多收购。根据自身的发展战略，雪啤打造了独特的M&A战略，称为“蘑菇战略”。

你什么意思？也就是说，华润要选择某个省份的啤酒厂购买，就像种一个蘑菇一样，养肥这个蘑菇。然后，在离它200-250公里的地方，我们再买一个啤酒厂，把它做大做强。这使得工厂之间有了更多的合作，工厂所在地区的市场集中度会越来越高，从而避免了单干。

二是建立了管理团队。由被收购企业的管理人员和市场招聘的管理人员组成的管理团队，从大连起步，慢慢向东北发展，形成了东北委员会。

三是探索一套管理模式。雪花啤酒刚刚开始面临生产管理、营销供应、经销商、产品销售、品牌建设、团队建设等一系列问题。七年来，雪花啤酒积累和总结了一些整合企业、发展企业、打造品牌、促进销售、赢得利润的模式。

总的来说，第一阶段是在黑暗中摸索，在实践中成长，在竞争中学习。这也是很多企业进入一个新行业都要经历的过程。

第二阶段，2001-2005年:沿江沿海走向全国

雪啤在东北起航后，开始“省外种蘑菇”，然后问题来了:第一，应该选择哪个省或地区收购合并工厂？二、走出东北后，如何管理全国各地的工厂？第三，雪花未来会成为什么样的公司？篮子里有无数小蘑菇吗？还是变成巨型蘑菇？

从2001年到2005年，雪啤花了5年时间回答这些问题。

第一，应该在哪里买？雪啤为沿江中心城市和沿海地区制定了生产布局战略。为什么工厂要沿着河流和海岸走？因为啤酒是一个人口红利行业，需要庞大的人口来支撑，所以我们选择沿江沿海。

二、买了之后，有哪些管理方法？事实上，东北过去管理得很好，但没有形成管理体系，于是雪啤很快在北京成立了全国总部，整合并改变了管理结构，形成了雪啤统一的管理体系。

第三，雪啤未来会是什么公司？这其实是一个工厂还是20个工厂，一个品牌还是20个品牌，一个公司还是20多家公司的问题。最终，华润决定“聚猫成虎”——把20多只猫变成老虎，也就是一家公司，并选定雪花啤酒作为国货品牌。

因为解决了民族管理、融合、民族品牌、兼并发展模式等问题。因此，在第二阶段，雪花啤酒发展非常迅速，每年都有两位数的增长，我们在这期间收购了更多。更重要的是，雪啤完成了一项重要使命:2005年，华润雪啤销量全国第一。

第三阶段2006-2016年:全国第一个勇敢的高峰

从2006年开始，雪花啤酒进入了第三阶段。如果说第二阶段叫发展期，那么第三阶段就是巩固期。第三阶段，我们明确提出全国第一，明显领先竞争对手，达到近30%的市场份额。这个问题又来了。如何才能发展？

我们确立了全国范围内并购、重组、扩张的模式，即“两条腿走路”——一是可以买好工厂，延续“蘑菇战略”，继续在沿江中心城市和沿海地区布局；如果没有，也可以进行新建和扩建。

在快速跑的过程中，我们也发现雪啤在最大化民族品牌的同时，也面临着产品升级的问题。你们只卖两三块钱的啤酒吗？雪花啤酒在品牌战略上明确提出，把雪花做大，做大规模。

因此，我们推出了比以往雪啤更贵的“闯关东”细分，让雪啤真正成为具有代表性的品牌形象，进一步推动了雪啤全系列产品的快速推广。因此，2008年雪啤单品牌销量达到全球第一，也实现了千万吨的规模化销量。

第四阶段2017年至今:进入新时代

从2017年开始，雪花啤酒开始了第四阶段。这一阶段的战略直接呼应消费升级、年轻群体、产能下降、品质提升和效益提升，直接指向头部企业、千亿市值、高端产品和品牌国际化。到目前为止，我们已经努力了四年，利润几乎翻了一番，市值翻了两番。第四阶段成为雪啤发展速度最快、转型升级最猛、变化最大、效益增长最显著的时代。

四个发展阶段概述

当我们看这四个阶段的时候，会发现雪啤在重要的战略时期把握了行业的发展规律和趋势。是一群以市场为导向的人，用市场为导向的机制，努力推动各个战略时期的变化和发展，解决自己在之前战略阶段的问题，并响应新战略阶段的需求，去不断追求自己的卓越成长，最终才有了雪啤今天在行业中的领先地位。

雪花啤酒为什么成功？我们总结了五个因素:我们所处的行业是一个风口行业；有市场化的团队和企业文化；M&A整合能力强；树立了民族品牌；资本支持。

雪花啤酒的战略转型

在雪啤产销量全国第一、单品牌销量全球第一之后，雪啤坐不住了，放松了。2010年后，啤酒行业的大发展和大转折开始了，也就是说，雪花啤酒面临着新的问题和挑战，也蕴含着新的机遇。

雪花啤酒的外部问题

外部经济环境增速放缓。中国经济已经进入了从高速发展到中高速发展的新常态，而啤酒行业是中国经济的缩影，所以这个行业不得不改变。

产业结构升级，产业能力下降。互联网的原住民迅速成长，互联网成为商业的基本要素；行业产能下降，普通酒销量下降，高档酒快速增长；整个行业的产能极度过剩和不平衡。

因此，整个行业正在进行重组，从规模到质量，从存量到结构，从普通啤酒到中高档啤酒，从老一代消费者到新一代消费者。

行业竞争激烈。现在，它不再高于销量，也不再高于工厂。现在比成本低、效益高、中高档酒销量最大、毛利高的工厂还少。

年轻人消费观的变化。很明显，50年代的人几乎不喝，60年代的人几乎不喝，70年代的人喝一点，80年代的人是主要的饮酒者，90年代的人开始越喝越多，00后的人开始喝他的第一瓶啤酒。主要啤酒消费者发生了重大变化，重要消费者正在慢慢向90后、00后转移。

十年前，消费群体也会发生变化，但变化没有那么大、那么快，变化的核心与今天完全不同。

雪花啤酒存在的问题

销量大，利润低

有量无质，量大了，质却很小；它规模大，但结构差。1000万吨以上能赚十几亿元，而对手能赚五六十亿元，完全不在一个水平。

人多，效率低

雪啤收购发展已有20多年。很多企业都是从外资、民营企业、国企收购而来。很多企业员工数量多，年龄结构大。由此引发的最重要的问题就是工资低，所以人才结构不好，公司的效率、效益和管理能力不强。

这家工厂落后，产能过剩

雪啤过去跑得快，布局积极，规模大。我们有98家工厂。工厂太多造成的问题是，你的90多家工厂卖1000万吨啤酒，别人可能只有7到10家工厂，也能卖1000万吨，说明你的生产力是低效的。

而且现在90多家工厂有400万吨瓶装酒的过剩产能，却短缺200万吨罐装酒，结构不合理。

团队僵化，官僚主义开始出现

当一个企业成为全国第一，就会骄傲自满，导致大企业的官僚体系，从而出现僵化、缺乏进步、管理效率低下等问题。虽然有市场机制，但团队的激情和战斗力在慢慢下降。

雪花啤酒革命的顶层设计

内部危机重重，外部强敌逼近，所以从2017年开始，雪啤开启了变革之路。

总的来说，这一变化是按照“3+3+3战略”进行的:

三个“3”是我们对雪啤变化的顶层设计。我们的变化确定了利润翻两番、市值翻两番的战略任务，要完成雪啤卸包袱、占领高端、做一流的历史使命。

为什么需要顶层设计？因为通过20多年的努力，我们深刻理解了行业的变化和趋势，把握了雪花的问题，认识到了雪花的优势。我们知道，顶层设计可以解决雪啤的核心问题，抢占行业的主出口。

我们的“3+3+3战略”也让公司从中国单一品牌规模最大、销量第一的啤酒公司，转型为品牌价值最高、盈利能力最强、管理效率最好的龙头企业。

雪花啤酒的变革是如何成功的？

这种变化在雪啤历史上是前所未有的。如何开始？怎么降落？

在变革之前，我们必须统一认识，凝聚人心

变更前需要做哪些准备？我觉得最重要的是统一认识，凝聚人心。

统一认识意味着大家要一起研究这个战略，不是从上级或者CEO的意志出发，而是从管理团队的共同意志出发。

统一认识要合理、战略、人道、统一。

以有组织、有程序、有方法和面向政策的方式进行改革

我们应该以有组织、有程序、有方法和面向政策的方式进行改革。当人的认识、团队意志和团队精神放在一起，第二个很重要。谁来做？谁来干？怎么做？肯定有。

有组织。比如我们优化产能的时候，就成立了全国性的“虚拟管理组织”。这个产能优化管理团队聚集了相关部门和省份的管理者，生产、财务和人力资源的管理者都由这个组织管理。

有一整套的审批流程和制度来保证谁来汇报、审批、审核和负责，直到董事会。

有办法，比如我们关闭工厂的时候，不能让大家随便关闭。我们有一套完整的关停工厂的方针，专门组织团队和专门的团队负责。

有关闭工厂等政策后，人员和设备怎么办？必须有保证重新安置的政策。

我们必须把握“牛鼻子”的变化

在变化的过程中，要关注关键的变化，核心的变化，对公司和员工有收获感的变化。很多人一两年就变了。除了不舒服和遭受一些损失，他们看不到任何好处。我认为雪啤的改革一定要围绕核心，即员工和企业都有措施获得获得感。

产能优化、品牌重塑、组织再造可以带来巨大收益。之后，好处马上就出现了。然而，这三件事是最难的，并不是所有的改变都是从容易的地方开始的。这些都是讲究的、难的、关键的东西，有最强的获得感，对形势的变化和竞争最有效。

三年时间，我们完成了组织再造、品牌再造和产能优化，市值和利润翻了一番。所以我们提出第二个三年“占领高端”，也就是想把我们高端产品的销售给竞争对手；还有“强效益”，持续的能力优化和组织再造；二是“高质量”，在质量上强调国际化、市场化、人才年轻化，强调生产力效率要达到行业先进水平。

如果第二个三年完成，我们将在第三个三年赢得榜首，取得出色的发展。通过9年的“3+3+3战略”，雪啤被推上了一个新的高度。

重塑“闯关东”品牌的故事

来说说《闯关东》的品牌重塑故事。

2005年，当雪花啤酒的产销量达到国内第一的时候，还存在一个问题:华润雪花啤酒的很多产品都处于中低端，没有一个是中档的主打产品。这个时候，雪花啤酒想打造一个中产阶级和年轻人都喜欢的啤酒品牌。

今天广为人知的“闯关东”一词，在当时几乎没有使用，甚至在网上也找不到。这是怎么来的？有一个不为人知的有趣故事。

《闯关东》为什么这么成功？

从2005年诞生到今天，《闯关东》的销量从0飙升到300万吨，创造的利润占到了雪花啤酒的一半。它已经成为中国中档啤酒品牌中毫无争议、难以复制、难以竞争和抗衡的啤酒品牌神话。为什么这么成功？我们数到四。

抓住新一批年轻人雪啤刚开始做民族品牌的时候，就瞄准了年轻人。

摸清年轻人的生活方式，符合年轻人的生活方式和情感追求。他们的生活方式是走出去，不断学习和体验，不断上路，挑战，无畏，成长。这不就是勇闯天下的精神吗？

阐述年轻人内心追求的四个字很有意思，听起来就像是追求远方梦想的精神。但是当你听它的时候，它离你很近。“勇”“闯”“天涯”都是我们经常使用的词语。

有人告诉我，你把一个品牌的名字改成了一个成语，甚至把一个成语当成了一个品牌，太神奇了。

在十几年的坚持之初，有内部的疑惑，也有外部的观察，但我们坚定地做了，做了品牌。这告诉我们一个重要的道理:一个品牌的定位和名称的积累是需要时间的，考验你的意志力和耐力，考验你对消费者的把握，考验你对消费者生活方式和内心感受的洞察。

《闯关东》的品牌重塑

《闯关东》成功之后，也面临着品牌老化的问题，因为消费人群不断增长，如何重塑品牌，面对更年轻的消费者？有两件事要做，一是升级，二是迭代。

经过15年的升级，至少成长了一代人。我们这些曾经“勇敢面对世界”的人，现在已经40多岁了。所以这款产品一定要升级，让选择《闯关东》的40岁男生依然觉得自己25岁，20岁的男生觉得《闯关东》和我很像，这才是升级的目的。因此，我们全面升级了标识、包装和宣传。我们正在做这项工作。明年将会有新的包装，“闯关东”的新品牌形象将会推向市场。

迭代是我们品牌再造的第二个要求。可能“00后”的年轻人会觉得我从出生就听说过《闯关东》，听了十几二十年了，《闯关东》满街都是。这个怎么喝？所以我们推出了《超级勇敢》，叫做《SuperX》。x代表探索。我们用“超级”和“X”表示这个产品不是给你叔叔的，是给你的。这种产品用蓝色瓶子包装。我们提取蓝色来显示它的勇敢和挑战性。

我们还为18-25岁的年轻人宣传、设计和宣传“这就是街舞”。我们希望他们人生中喜欢的第一瓶啤酒是“超级勇敢”。

“超级X”于2018年推出，目前已突破数十万吨，发展迅速。许多年轻人亲切地称之为“小蓝瓶”。

然后说到品牌重塑，我们还为25-35岁人群设计了“火星绿”；还有针对35-45岁人群的“匠心创造”；我们也为45-55岁的人提供脸书。为什么要这样重塑品牌？我们对品牌有自己的理解。

对品牌的理解

我们认为，一个品牌首先要有品牌价值，品牌价值来源于品牌定位、品牌形象、品牌传播以及消费者的“四点一线”。

其次，要最大化品牌价值，具有知名度、知名度和规模。人气越高越好，覆盖面越大越好，规模越大越好。

当你掌握了品牌价值和品牌价值最大化，你的品牌就是伟大的品牌。

在品牌建设上，我们有“二元价值理论”，《闯关东》就是“品牌二元论”的典型代表。中国啤酒品牌有一个特点。过去都是“一元论”。所有的产品和品牌都是靠物理属性和产品属性来创造和推广的:清爽、爽口、清爽，所有的酒都很爽；纯粹而土生土长的谈手艺；雪花、青岛、燕京、珠江在说地域或对象。我把这些称为“一元论”，即打造一个具有物理属性和产品属性的品牌。

雪花的《闯关东》创造了“二元论”，具有情感属性。《闯关东》与小麦和纯粹的生活无关，而是与人有关。在过去，如果啤酒品牌是基于产品，“二元论”是基于人和情感属性。我觉得这就是价值最大化。因为只有与人，与消费者的情感连接，才有价值。

对新消费品牌的建议

如果创造了一个新的消费品牌，渠道和品牌应该怎么做？

第一，双品牌两轮驱动。任何品牌的创新和发展，必然会带来消费群体、终端销售和销售场景的差异。品牌需要改变，销售和渠道也需要改变。我们不能说我们可以建立一个新的品牌，但我们不能用旧的模式来做。

第二，发展新品牌，要打通目前的包装、品质、人群、场景、宣传。如果你打不通，你会有很多麻烦。如果包装不好，年轻消费者不喜欢，反而只看重产品的价值，质量很差，所以年轻人放弃了。包装和面值都有，但是没有好的品牌传播方式，和年轻人完全没有接触。接触过，但没有和他接触过，也没有机会，所以这些都要结合到位。

第三，我觉得是坚持。坚持、坚定和决心，我们称之为“三个坚定”，是品牌建设和变革最需要的。

组织重建与文化重建

无论是战略转型还是品牌重塑，实现的关键因素都是组织变革，因为任何变革都必须由人来完成，人成为人，人成为群体，群体成为组织。在推进新战略变革的过程中，雪啤坚定地将组织变革和优化作为其核心的核心。

之前，雪啤面临很大的组织问题，有三个核心问题，前面提到过:人多效率低；管理文化需要重组；团队僵化，官僚主义开始出现。

组织重建的着陆步骤

因此，必须进行组织再造。主要通过三个步骤:

组织架构进行了重塑，所有三级组织都根据新的战略需求和措施进行了重新设置和设计。

流程系统再造的过程不仅时间长，而且缺少很多系统，所以整个过程必须重建。

优化的岗位那么多，有用的岗位那么多，没用的岗位那么多，没效率的岗位那么多，高效率的岗位那么多，要优化岗位，提高效率。

让我们详细看看这三个步骤。先看组织架构调整。

目前在这方面遇到的困难其实并不大，因为受组织重组影响最大的是高层管理者，如何安置他们是我们的第一大难点。第二大难点是地方势力长期以来比较大。重建后，总部的权力变大了，很多地方权力都被收编了。你喜欢这个吗？我们能形成“共同愿望”吗？第三个难点是，新的部门组织成立后，谁来做？搞什么？有火柴吗？

这些问题是如何解决的？

解铃还须系铃人。在组织中，难的地方是人，解决问题的办法也是人。人只要凝聚得好，就能解决。

离职的员工要妥善安置，留下的要负重责。梳理责任流程，找专业的人和专业的团队去做，就是凝聚人心，把人的目标放在一起。组织解决组织问题，组织解决组织困难，发现问题找上级、找团队、找组织、找公司。让我们一起做吧。

还有，做这样的事情，一定要成立一个强大的组织来推动，不要交给部门。我们的组织架构重组是基于总部建立的虚拟管理团队、专业团队和落地执行团队。

其中，虚拟管理团队负责领导和审批，专业团队负责方案、设计、评估和面试，执行团队负责逐一落地。

我们来看看流程系统再造。

流程系统再造最大的难点是如何划分各个组织的边界。如果是多组织决策，决策点和决策依据是什么，如何避免扯皮。

过去，雪啤的制作过程比较简单。它将领导者视为批发商，所有报告都交给首席执行官，然后首席执行官授权其他人批准。它不规范、不系统、不专业。

如何解决这些困难？

我觉得很简单，就是“回到每个家庭，找到每个母亲”。如果是法律问题，当然法律部门说了算；如果是投资问题，当然战略部说了算；如果是财务问题，当然财务部门说了算。他们都审核合规，只承担这个业务环节的责任，不是审批，而是审核，并提供建议和支持。

什么是体验？首先，在一个组织中，你不能让个人决定一切；第二，要有领导班子、专业班子、执行班子来保障；第三，在流程体系上，要从业务出发，考虑流程，不考虑别的。

最后是作业优化。

岗位优化，完整的一句话就是“岗位优化和人员安置”。首先要做的就是设计帖子，然后我们可以根据帖子来选人。候选人选定后，剩下的都要重新安置，这是一个非常大的工作。

其实帖子设计并不难。我们在一年内就和对外服务公司和内部项目组完成了。最难的是优化岗位设计背后的人员。谁该去？怎么去？

这是怎么解决的？

除了刚才提到的三级组织保障的经验之外，解决员工问题，还要有好的政策，根据政策决定去留。

我们确定的政策坚持一个标准，那就是绝不亏待员工，但和正常员工离职的补偿不能有太大区别。为什么呢？如果差别太大，很多员工会等待优化。

此外，你应该关心你的员工。所以我们在安置的时候，给员工做了很多介绍，有一部分是在我们华润系统安置的。比如有些情况，夫妻双方都在公司，一方可以重新安置。这样人性化的政策有很多。

此外，做好员工之间的说服和沟通工作需要很大的策略和智慧。为了说服一个人，我们应该成立一个由三个人组成的特别团队来做他的工作。不安定下来，在这里得不到发展，赚不到多少。公司给你补偿后，你可以拿一笔钱，走向社会，再有发展空。

由于组织结构调整，今年在职的2.8万名员工工资增长了60%，薪酬竞争力在行业内名列前茅。

雪花啤酒的文化重构

最后，没有强大的企业文化，组织是不可能改变的。因此，文化重构是支撑雪啤组织再造的重要策略。

文化是一个虚拟的东西，但当它真正完成时，它的能量是巨大的。我们在企业文化落地上坚持了三个原则:

文化要体现以人为本，你的企业文化就成功了一半。

处理好人与人、工作与公司的关系，需要厘清人与工作、人与公司的关系。

文化要有机制，保证文化中最重要的是机制。一个公正向上的平台和文化会使人汇聚。只有人性的光辉才能团结人，狼性的光辉只能团结狼。所以我觉得所有的机制都应该放在阳光下。

所以我们构建了“雪花精神”，叫做“每个人都不简单，每瓶酒都闪耀”。告诉每一个员工，我们公司的文化是，进来的每一个人都不是简单的人，每一瓶雪花啤酒都能发光。

战略决定组织，组织决定文化，文化决定人做什么，决定企业的精神气质。最后，战略、组织、文化形成雪花啤酒的精神，能够成功实施这一战略，使公司每三年取得长足进步，用九年时间完成这一战略的总体安排，实现我们为高端化、品质化发展的顶尖企业和龙头企业决战的目标。