《中国石化报》整版报道
员工换思想“负担”变成了一种资源1至7月，在疫情和低油价双重重压下，胜利石油工程黄河钻井总公司各类业务承揽项目实现收入逾亿元，预计年创收同比增加8000余万元。从几年前的大亏损到2019年实现营业利润，黄河钻探公司以低油价“练好了冬天”，下大力气提质增效，转型升级，绘制了一条漂亮的效益提升曲线。其中，人力资源的优化发挥了重要的杠杆作用。更可喜的是，随着外输劳务持续推进，6000多名员工转变了思想，以崭新的思维模式与市场对接，为黄河钻井全面推进高质量可持续发展奠定了坚实基础。先改变想法“既要精干钻井主营业务、提升创效水平，也要保证每个员工都有工作，都能创造效率。"郭红升，现任黄河钻井人力资源优化项目管理中心物业项目部保洁部门副主任。几年来，从公司下属单位机关到基层物业项目部，再调入新成立的人力资源优化项目管理中心，郭红升的岗位几经变动。在黄河打井，这样的工作变动不是个案。2014年底，油价断崖式下跌带来巨大冲击，石油工程企业进入经营寒冬，黄河钻井人多活儿少、创效水平不高、人员负担重等矛盾日益凸显，唯“油”发展愈加力不从心，加上部分员工还没有彻底扭转惯性思维，“等靠要”思想依然存在，生产经营极度困难，一度陷入深度亏损危局。扭亏为盈，必须打破意识形态壁垒，转型升级，创新发展。作为拥有6000多名员工的大型企业，人的问题不解决，创造效率的活力就无法充分释放。
“既要精干钻井主营业务、提升创效水平，又要保证每一名员工有活儿干、能创效。”黄河钻井党委书记王国华说，做好优化人力资源文章，是破局的关键。为解决人员分流问题，为超编员工创造就业、增加收入，黄河钻探深化体制机制改革，加快建立以劳务输出、经营承包为主要形式的多元化发展模式。像郭宏生这样的一大批员工成为了“开拓者”。“公司的观念引导、政策托底，打消了我们的转岗顾虑。”郭红升说。为鼓励劳务输出，黄河钻井强化价值创造、改革转型意识教育，全覆盖宣讲、多层面解读、针对性引导，为每名员工精算转岗“待遇账”。仅今年年初以来，他们就在签约部门6轮次编发了12期形势任务简报和200多场次基层简报，形成了公司“走出去劳务也是促成公司亏损”和“创效是好职位”的主流价值观。
政策促转型“管理中心的成立，为推动劳务输出专业化运营、业务承包规模化发展提供了有力支撑。”黄河钻井按照“增收有效益、减亏有奖励”的原则，优化完善考核激励办法，通过“给位子、给帽子、给票子”，推动项目创收创效与员工成长和收入同步提升，调动员工参与业务承揽的积极性。“让座”，黄河钻探公司通过组织考察或竞聘上岗的方式，从现有项目人员中遴选出27名项目负责人，在项目运营过程中给予其一定的选人用人、履行考核等自主权，以提升项目自主运营能力。“给帽子”，就是采取提高待遇、破格提拔等方式，加大对业务承揽人员的激励力度，鼓励引导机关干部带头闯市场、做表率。人力资源优化项目管理中心综合管理岗朱彤兼任鄂安沧项目经理期间，与甲方建立了良好的合作关系，保障费用及时结算，职位得到提升。“给票”，黄河钻探全面实行定额工资。超过定额的每人从单位工资总额中扣除5000元，少的每人奖励单位工资总额3500元。薪酬杠杆会迫使各单位减少用工，引导员工走出去创造福利。同时，加大对胜利石油工程公司对外承包工程的奖励力度，采取固定费用接收、按效率付费的方式，引导员工从低效项目有序流向高效项目；利用好胜利石油工程公司内部承包工程的上级奖励政策，创造更多的效益。随着劳务输出规模的不断扩大，今年黄河钻探公司成立了人力资源优化项目管理中心，对所有劳务输出和业务承包项目进行整合和直接管理。
“管理中心的组建为促进劳务输出专业化运行、业务承揽规模化发展提供了有力支撑。”黄河钻井人力资源科负责人张志国说，管理中心对富余人员统一管理、培训、调剂和安置，形成了人力资源的“蓄水池”，实现冗员变资源。“现在我们的劳务输出和工程承包涵盖了社会物业管理、技术管理输出、政府购买服务等多个领域，共盘活了1090人。”张志国表示，在不断优化团队结构的同时，公司开辟了新的开发空房间和创收岗位。
人向一线走“我们必须想办法调动员工的积极性。引导他们向一线岗位流动，优化团队结构，实现利益最大化。"“除了人员多、负担重的矛盾，一线结构性缺员、后勤积累性冗员的队伍结构不平衡问题也一直制约公司创效能力提升。”王国华说，“必须想办法调动员工的积极性，引导他们向一线岗位流动，优化队伍结构，实现效益最大化。”为此，黄河钻探先后出台了《钻井队关键岗位分级管理办法》、《关于进一步完善薪酬分配的指导意见》等文件。按照“公司-基层队”两级组织架构，科学配置一线和后勤、辅助岗位，着力构建适应低油价的人力资源新模式。在此基础上，他们全面打通非一线岗位用工重返一线的通道，持续加大对一线岗位用工的倾斜力度，充分发挥绩效工资的杠杆激励作用和导向作用，鼓励后勤服务和辅助生产单位的富余人员向生产一线缺员岗位流动。30550团队的平台经理李旭东就是其中之一。2019年，李旭东主动报名，从政府岗位回到钻井一线。面对30550团队连续6个月排名末位，员工收入低、士气低落的现状，李旭东结合自己以往担任专职钻井队的经验，推行工作效率工时管理办法和团队工作形式求实工作法，明确了38道工序、12个关键环节的工作标准、操作规范和工作效率要求，将岗位间月收入差距最大拉至1200元，有效激发了员工的工作积极性。当年，他带领全队优质高效地完成了20口井的施工，在公司效益考核中名列前茅。
今年，公司技术发展科晏剑和安全环保监督中心石世涛也主动申请重返一线，分别担任40537队队长和70578队副队长。“回到一线，不仅发挥了自己所长、体现了自身价值，工资待遇也提高了。”晏剑说。2019年至今，黄河钻井27名非一线员工转岗到一线干部和工程队，有效缓解了钻井队人员短缺的矛盾，提高了一线队伍整体效能。外委转自营“强迫自己形成一个想法，自己能干的活儿绝不委托别人。”2020年，黄河钻井人力资源优化项目管理中心先后成立了设备维修、井场生活服务等三个以项目部为主业的项目部，实现了套管下入服务、小型非标件加工、钻井设备维修、井场围墙安装等9个传统外包项目转内部自营。“逼着自己形成一种观念，自己能干的活儿绝不委托别人。”人力资源优化项目管理中心主任刘爱国说。观念转变后，那些曾经生活在公司底层的人的商业活力得以生成。下套管服务项目部员工在没有设备的情况下，主动联系改制企业，无偿跟随上井服务，跟班学习操作技能，一个月之内顺利承担起公司此项业务。短短几个月，设备维修项目部的工作人员在没有任何经验的情况下，克服了文化程度低、不会使用绘图软件、焊接范围窄空等困难，共同设计制造了井架平移装置和封井器平移装置，解决了钻井队辅助设备的制造难题。
目前，设备维保项目部已由成立初的钻井队液压大钳、套管钳、野营房、空调等小型生产生活设施维保，逐步向井架平移装置、封井器平移装置、泥浆回流管线等大型设施加工制造延伸，月创收从最初的50余万元增为300余万元，预计年可创收3100万元。从“等工、选工”到“主动干自己的活，抢着干别人的活”，黄河钻探减少了外包、外包、再外包，把市场和效益留在了公司内部，厂区绿化保洁、井场现场看护、钻井队生活服务等一大批辅助性业务变成了内部自营。今年，黄河钻探公司有望盘活160余人，节约外包成本近6400万元。
高端拓市场“在盘活425名员工的基础上，预计全年实现创收2486万元。人力资源创造加上政策补贴，基本能实现员工自养。”在政府财政部门工作多年的田，现在有了一个新的身份——黄河钻探塔里木项目负责人。今年4月，黄河钻井公司153名员工远赴千里之外的新疆，为胜利石油工程塔里木钻井公司提供部分生产生活服务。“我们这个项目人员规模大、覆盖业务广、经营创效高，是公司人力资源价值增值的重点项目，也是胜利石油工程公司内部规模最大的外委转自营项目。”田茂华说，现在业务承揽员工已全部通过岗前培训，开始长期驻疆工作，预计年创效600余万元。今年以来，黄河钻探聚焦业务外包承包和优化社会项目，充分利用胜利石油工程公司外包项目平台，延伸服务链条，积极承包兄弟单位外包项目。
“我们先后与胜利石油工程公司西南分公司、固井技术服务中心、钻井工艺研究院、测井公司、海外管理中心等11家单位签订业务承揽协议。”黄河钻井公司党委常委、工会主席雷勇岗说，“在盘活用工425人的基础上，预计全年实现创收2486万元。人力资源创效加上政策补贴，基本能实现员工自养。”在做好通用型、劳务型业务承包的同时，黄河钻探根据市场需求和公司实际，积极优化现有用工，选择高学历、年轻员工承担技术项目，由单纯的劳务输出转变为技术输出、管理输出。今年3月，从社会物业、安防、保洁等低端项目，以及测井公司图纸解读、龚升检测无损检测等承包技术项目中，筛选出大专以上学历员工32人。测井项目负责人葛婷参加工作以来，已四次转岗。面对再转学，葛婷像小学生一样认真学习和记录师傅的操作过程，把师傅的操作过程录制成视频，反复观看和思考。在葛婷的带领下，19名女伐木工克服了照顾家庭、不懂业务的困难，顺利通过了甲方的综合测试，两个月内全部上岗。
“今年，我们先后关停了城资物业、飞翔教育、振邦保安等6个低效项目，256名员工转岗到新的高效项目。”张志国说，高效项目占比由2019年的11.7%提高到了目前的38.7%，业务承揽创效能力整体提升。钻井监督项目、龚升检验项目、财务共享项目、鄂安仓项目...如今，越来越多懂技术、会管理的员工进入高端市场，将人力资源优势转化为创造效率优势，为黄河钻探高质量可持续发展奠定了坚实基础。
供稿：张琳 郭文军 秦海敏 姜华英 薄磊供稿单位:胜利石油工程公司原标题：《《中国石化报》整版报道 ‖ 员工换思想 “包袱”变资源》
