编辑导语:产品市场的定义很难，经常会有争议。一般是指与竞争产品具有替代关系的所有产品的范畴，即市场上能与之有效竞争的商品和服务的范围，所有能与之有效竞争的商品和服务构成该商品或服务的产品市场。近年来，产品市场越来越热。它是做什么的？
1.前言
随着数字化转型、新基建等概念的深入，国内互联网行业和市场迎来繁荣发展，随之而来的是国内企业营销体系的快速发展和日益激烈的市场竞争。同时，海外相对完整的管理方法和营销经验被越来越多的国内企业所接受，形成了具有本土特色的管理和营销体系，以加强企业营销和产品竞争力。
在众多概念中，“产品市场”被提及的频率越来越高。虽然讨论热烈，但始终缺乏对责任和能力相对完整统一的解读。那么，什么是产品市场呢？我们今天聊聊吧。
2.什么是产品市场
2.1产品市场的起源
虽然近年来国内互联网行业逐渐出现了产品市场，但产品市场的概念最早可以追溯到1992年。
时任哈佛商学院高级副总裁的史蒂文·惠莱特在《彻底改变产品开发》一书中首次提出了产品市场的概念。在书中，Steven指出“一个企业可以创建一个集营销、制造/交付和产品设计于一体的结构体系，从而在原型创建的关键设计-构建-测试周期中快速迭代和解决业务问题”。
这一理念在本田、索尼等工业企业的实际生产过程中得到了有效验证，并与TPS等诸多管理理念、营销理念一起广泛应用于企业的发展过程中，产品市场正式进入了众多企业的视野。
随着互联网的快速发展，巨型企业正在由旧变新。甲骨文、赛门铁克、谷歌、微软等互联网巨头也将它们引入到自己的营销体系中，并结合互联网的特点进行改进和重构，逐渐形成了我们现在看到的产品市场。
2.2产品市场定义
经过多年的发展，我们会发现产品市场的产品、责任、合作伙伴、交付形式都在不断变化，但产品市场的定义却从未改变。
也就是说，“结合洞察和研究，明确产品定位/主张，制定产品路线图，通过特定渠道以特定的营销形式交付给目标群体，持续推动销售获得商业价值，分析市场反馈驱动产品迭代。”如果用几个常见的概念来解释，可以认为是“KANO+U&A+STP+PMF+GTM”。
与早期的产品市场相比，现有的产品形态已经从传统的实物产品延伸到数字化的虚拟产品/服务，营销形态也在原有形态上向数字化营销拓展。市场反馈的形式更丰富、更即时，带动产品开发的迭代速度更敏捷。在展开后续的解读能力和流程之前，我们先来解决几个常见的小问题，可能会帮助你更好的开始下面的问题。
2.2.1产品市场在ToB行业中是否具有独特的地位？
当然不是。虽然ToB行业的产品市场越来越热，越来越多的ToB企业开始设立相应的岗位，但这并不是一个新概念。如上所述，很多相对成熟的ToC企业很早就设立了相关岗位。
ToB产品市场的话题性逐渐凸显，主要是由于ToB行业所需专业知识储备门槛较高，以及前期市场带来的竞争压力和流量红利消退背后对精细化运营的需求日益强烈，其重要性和稀缺性开始凸显。
2.2.2产品市场与Growth有什么关系？
首先，明确我们所说的成长是什么意思。最常遇到的成长主要包括四个要素:专业的成长团队、优质的产品基础、有针对性的成长策略、快速的测试/迭代。增长往往与PMF等概念捆绑在一起，但其本质是覆盖用户全生命周期的精准、低成本、高效的营销/运营模式。在当前的许多背景下，增长的概念已经被泛化。
对于产品市场而言，Growth作为一种数据驱动的营销方式，是产品市场GTM过程中的重要手段之一，帮助产品市场更高效地获得相应的业务成果。
2.2.3产品市场与产品营销、产品运营与营销的异同
产品营销、产品营销、产品运营没有区别，都是产品营销。然而，不同公司的组织结构和工作职责是不同的。目前产品市场主要集中在营销部门和运营团队，从而拉近与销售团队的距离，更快地推出营销活动。
部分产品市场属于产品团队，便于提供基础商业化支持。这里有一个有趣的小现象。很多大厂商在产品营销上更倾向于产品GTM，而初创公司的产品市场则有更多的机会制定产品路线。
与产品市场相比，营销的核心目的是通过不同的形式找到并到达目标群体，告诉目标群体“我们是谁，我们做什么”。产品市场是帮助产品团队打造符合目标群体需求的产品，说服他们购买并创造收益价值，相对来说更有针对性。
2.3产品营销职责
结合前面的定义，我们其实对产品市场有一个相对清晰的定义。然后，通过在招聘网站上为某高级产品市场招聘JD，我们来看看产品市场的具体工作职责。
2.3.1职责
与关键团队合作，制定战略性产品愿景和服务场景，并为每种产品划定开发和开发细分市场；
信息收集和跟踪，包括市场信息、竞争产品信息、行业/行业研究和客户需求研究，以深入了解产品定价、未开发产品机会、买方角色和当前用户满意度，并通过分析潜在客户的现金和其他买方/用户流程，衡量和优化与产品采用和使用相关的买方旅程；
通过与跨职能利益相关方的合作，维护和管理竞争情报和比较；
对目标客户群进行分类分层，确定产品的初始核心定位和差异点；
结合用户NPS、用户访谈等信息，评估产品的功能价值，驱动产品迭代；
制定定位声明、产品信息和相关证据，通过确定吸引顾客的关键产品和功能的价值，将新产品/服务与其他产品/服务区分开来；
开发销售工具，让一线团队工作更高效；
开发产品营销资料，包括案例、参数表、白皮书、产品说明、FAQ、产品特性表、竞争对比、公司官网所需资料等。；
开发产品推广和客户教育所需的培训材料；
向内部销售和营销团队演示和发布产品，并在适当的时候协助销售人员深入了解产品；
向业务开发和销售团队宣讲产品的价值主张，共同开发客户；
带动和引领产品上市项目，并借此机会强化公司的思想领导力和技术领导力意识；
负责所有产品上市的策划工作，与营销团队和产品管理团队紧密合作，确保产品成功上市；
通过与跨职能团队合作推出和推广我们的产品来实施上市计划；
整合公司产品上市策略和整体营销活动，加速挖掘销售线索和需求；
通过与相关业务利益相关方合作，制定营销活动、促销活动和销售技巧，掌握上市策略；
驱动和监控营销团队对目标受众的触达和影响，进行需求挖掘，包括用户社区的管理和参与，用户需求和使用的反馈。
2.3.2职位资格
5年以上市场营销经验，并担任过产品营销、顾问、产品经理等职务；
凭借战略领导力，他是一位富有远见和创造力的思想家，在定位和推出满足并超越业务目标的差异化产品方面取得了成功；
了解中国企业市场，包括但不限于中小企业和KA企业；
未经正式授权影响跨职能团队、销售、营销、产品管理的能力尤为重要；
产品上市和新产品介绍相关项目的实践经验；
敏锐的分析和解决问题的能力，能够使用分析工具做出明智和数据驱动的决策；
了解可视化表达营销内容所需的工具或方法，如PPT、白皮书、数据表、网页、视频等；
较强的口头表达和写作能力，非常注重细节；
有丰富的讲座和演示经验。能够根据不同层次的需求来阐述产品价值；
较强的跨部门沟通能力，优秀的沟通表达能力；
出色的组织和时间管理技能。
结合上述典型的产品营销职能和岗位要求，可以看出产品市场需要具备业务洞察、产品设计、营销和产品销售四个不同的象限，即业务分析能力、领域专业能力、营销能力、业务/业务能力，以及与产品、销售、营销等不同团队的深度合作。
乍一看，很多人可能会觉得至少需要2-3个小团队才能完成这些工作职责。但这些都是产品市场必须具备的基本能力。这些能力保证了产品市场对上述四个团队的能力、交付形式、交付价值有系统的了解，从而实现更好的紧密合作，最大化合作效果。
3.产品市场工作模块
3.1商业洞察
尽管在许多实际场景中，产品市场只是在产品经过灰度测试或即将上线之前才介入。但作为一个对商业结果负责的产品市场，在产品建立或功能设计之初就应该参与进来，协助产品经理完成早期的产品商业建立，主要包括:
产品市场洞察
对产品商业化的洞察
产品路线图
我们需要通过这三份报告实现以下三个目标:
产品能够满足目标群体的特定需求，帮助他们解决痛点，具有差异化的市场定位；
产品能带来可预测、可量化的经营成果；
通过对市场、目标客户和竞争对手的深入洞察，指导产品战略/路线图，使产品能够随着市场的发展不断快速迭代。
3.1.1产品市场洞察
我们产品市场洞察的主要目的是帮助产品经理找到特定目标群体的具体场景需求，帮助产品找到合适的定位以及这些需求背后可能的商业价值。因此，产品市场洞察主要包括:市场需求与市场规模、竞争产品格局与竞争优势、投入产出评价。
3.1.1.1的市场需求和市场规模
每种产品的存在都是为了帮助解决某些群体的具体问题。因此，为了发掘更为具体、真实、贴近用户场景的市场需求，可以通过第一方访谈、第三方中性调研访谈或第三方观察等方式，对最初预定的目标受众进行调研。，直接面对用户，记录用户行为并解决以下问题:
用户在哪些业务场景中遇到了哪些问题和扩展问题，这种场景和问题是否出现频率高；
用户如何解决问题，目前是否有优化的方式解决问题；
用户需要得到什么样的结果；
问题是否普遍；
问题是否会在未来变得更加突出，对用户更加重要；
用户是否愿意为解决这个问题付费，这个意愿的优先级，以及可能的付费范围。
在挖掘市场需求的同时，我们还需要预测这种需求下的市场规模，这往往会出现在创业公司的融资计划中。因此，以下问题需要包括三个不同区间的预测:现在、未来1-3年和3-5年。
现有市场的规模有多大，对其增长率的预测如何？；
现有的市场边界在哪里；
市场边界是否会发生变化；
市场对应的行业展会趋势如何，是否有同类产品，这些产品所处的阶段；
市场上下游产业、衍生品、目标群体发展现状如何；
资本、政府和公众对这个市场的关注和接受程度如何；
目前这个市场有多成熟，是否处于最佳窗口期。
在撰写市场规模报告的过程中，建议在进行市场规模计算前，仔细选择数据来源、统计口径和分析模型，使其成为整个报告中的统一选择。
不建议直接选取第三方上报的部分数据进行汇总，因为不同研究机构的分析模型的数据来源、统计口径、因子设计逻辑都不一样。如果只是“做个报告”，这个选择无疑是最有效率的。
然而，如果你想真正指导你的工作，你可能会事半功倍。
在撰写市场需求报告的过程中，往往会有一些学生过度相信IDC、Gartner等研究机构的报告，但需要指出的是，这些机构输出的报告并不能形成有效的市场细分指导或商业建议。
与这些报告相比，我更喜欢经纪公司和风险投资机构制作的专业报告，它们的业务洞察力和理解力高于研究机构。
3.1.1.2的竞争格局和竞争优势
看完市场需求&市场规模报告，我们知道这个商业蛋糕有多大，所以我们需要调查一下整个市场上有哪些玩家，这些玩家的实力如何，因为这可能会直接影响我们产品上市后的表现。
因此，我们需要在调查过程中解决以下问题:
市场上的玩家数量以及体量和规模的分布情况如何；
主要竞争对手是谁，他们的市场份额和头部企业的渗透率；主要竞争对手的标杆客户和标杆行业；
主要竞争对手上下游企业管理；
现有竞争对手的商业模式、产品结构和主要产品；
有哪些可能的跨境竞争对手？
进入这个市场的门槛是什么；
能否通过差异化获得阶段性红利；
可能的客户忠诚度；
我们是否处于领先地位。
在这个过程中，我们往往会运用SWOT、波特五力等模型对信息进行拆解和整合，从而更清晰地理解双方的整体对比。
由于内容来源相对复杂，我们通常会利用客户访谈、公共信息、行业会议、行业报告、行业顾问等来帮助我们收集有竞争力的内容。在这个过程中，我们不仅可以坚持上述问题，还可以进行横向发展，探索我们可能的竞争优势或劣势。
3.1.1.3投入产出评价
完成上述报告后，我们对市场情况和竞争产品的相关情况有了相对清晰的了解。
结合内部和外部数据，我们开始评估自己的情况。一方面，我们参考同类外部产品的数据；一方面是同一公司同类产品的相关数据。评价主要包括三个部分:投入成本、产出效果和商业收入，包括:
投入成本-基本成本；
投入成本-附加成本；
输出效应——对客户商业价值的影响；
产出效应——产品可能的学习成本；
业务收入-收入规模、收入增长预测、收入稳定性、国际收支预测；
业务收入-资金利用率、成本利用率；
业务收入-市场覆盖预测，ARPU；；
与竞争产品相关的投入成本和收益。
看到这一点，很多人可能会认为这部分评价应该由产品市场来做，应该由业务决策和产品经理来做。在这里，请不要忽视投入产出报告的重要性，因为它会在一定程度上指导我们后续的定价和销售方式。
比如为了放弃短期利润，可以追求市场规模；或者提高单体售价，保持合理的人效比。在管理多条产品线的情况下，也有助于产品市场评估产品的商业价值。
3.1.1.4产品市场洞察交付
在制作这三个报表的过程中，我们会针对不同的分析目标，整合不同的维度，采用很多业务分析模型，比如:
空间矩阵
ECIRM战略模型
策略时钟
波士顿分析矩阵
通用电气行业吸引力矩阵
三四矩阵…
在实际的业务流程中，咨询公司会更多地使用这些业务模式，而甲方使用较少，业务洞察力在很多公司中并不被重视。由于这部分研究工作繁重，可交付成果是不直接产生价值的桌面报告，报告的准确性和权威性可能不完全可信。
但这一部分的意义在于帮助产品经理和产品市场充分考虑我们即将生产的产品具有什么样的商业价值。
3.1.2产品商业化洞察
在完成对产品市场的洞察后，我们可能会发现市场形势和竞争环境都很好，现在也是进入市场的好机会。但是，我们一开始肯定不能以大而全的态度进入市场，需要针对具体的市场需求，逐步扩大，才能占据稳定的市场份额。
其实我们的产品已经初具规模，需要结合现有的产品原型和市场洞察来交付产品定位。因此，我们需要在产品商业化洞察报告中完成以下内容，例如
产品形式
用户画像
定价和销售方法
3.1.2.1产品形式
结合之前的市场需求，我们需要先确定产品形态，因为这决定了产品最终可能的交付形态，因为这一步决定了我们未来的营收和利润，包括:
该产品是狭义产品、解决方案还是定制项目产品；
产品是否可以面向所有用户或特定的用户群体；
产品能否大规模复制推广；
交付产品有多难。
3.1.2.2用户画像
如果说之前的产品市场洞察相对宏观，那么这里的用户画像就是我们最直接的买家和用户。而用户画像也是每个产品市场在接手某个产品时必须完成的首要任务。
因为我们在共同的ToB采购过程中会遇到各种各样的角色，包括发起者、使用者、评估者、决策者、购买者等等，我们需要在不同的阶段将不同的产品价值传递给不同的角色。
因此，用户画像主要涵盖四个主要内容，即:
企业肖像
买方
用户
购买链接
1)企业形象
作为ToB业务的第一主体，企业是产品导向的主体，因此我们需要整理产品导向企业的相关信息，如:
企业基本情况；
企业所属行业；
商业/商业模式；
常见业务场景；
购买方式；
地域特色；
技术/业务偏好；
行业内标杆企业；
产品采购团队所属；
采购的主要作用；
采购周期估算；
主要关闭企业/潜在关闭企业。
2)用户
产品的实际用户对产品采购有一定的影响，关注产品的功能性和易用性，即发起者和用户，我们需要整理如下:
用户的使用场景；
需要解决的实际业务问题；
导致业务问题的牵引因素；
用户自身的成长需求；
用户能力评估；
预算范围。
3)买方
购买者是指产品的支付者和影响支付的人，但他们不一定是产品的实际用户。他们更注重产品到产品的集成，业务和现有系统整体效率的提升。
买家有很多角色，比如TL、财务、CEO等。每个人需要解决的问题、评价维度、业务需求、主要职责不同。因此，有必要评估买家不同角色的影响力贡献。在构建买家画像的过程中，既要满足业务需求，又要考虑这些角色的个人诉求。
财务/采购:经济成本；
首席技术官/首席信息官:技术成本；
首席执行官/首席运营官:业务成本；
商业领袖:商业效应；
高水平:成就效应。
在构建用户和买家画像的过程中，不仅需要完成上述问题，还需要从人文属性、商业属性、心理属性三个不同维度进行描述，从而建立典型的用户/买家画像文件。
用户/买家画像文件是一个动态文档，需要随着产品迭代不断调整，这个迭代需要产品经理、产品营销、销售团队共同完成。这里需要注意的是，虽然在前期的研究过程中，存在着深度访谈样本量小、访谈研究质量和内容缺乏客观性等诸多问题。
但请不要依靠幸存者偏差来构建用户画像，因为实际的用户情况可能会被忽略，用户的购买意愿和忠诚度过于乐观，容易导致后期营销难等问题。
4)购买环节
购买链接书写与用户和购买者肖像书写同步。常见的采购环节包括产品流程环节和决策角色流程环节。粗略的维度展示只有两种，不同的行业、不同的企业、不同的产品存在不同的分支。
我们可以填写用户和买家之前的画像。采购环节的意义在于引导产品市场知道何时何地帮助营销或者销售团队提供什么样的内容来帮助他们推动业务转型。也为我们后续的商机提供了基础信息。
产品过程环节
决策角色流程链接
3.1.2.3的定价和销售方法
在之前关于市场需求&市场规模、投入产出评价和产品形态的报告中，我们对未来的收益和投资进行了测算和研究。因此，定价和制定销售方法的过程相对简单。在定价过程中，我们关注营收、成本、毛利、净利润等整体商业指标。
比如关注产品毛利，可能需要结合“产品单价*当期销售预测*3年复合增长率”-“房地产投资+市场成本+销售成本+售后支持成本+产品成本+人工成本+R&D成本”来反向产品定价，这部分就不开发了。
3.1.2.4产品商业化洞察交付
3.1.3产品路线图
结合对产品市场和商业化的全面洞察，我们对市场需求、用户和竞争对手有了清晰的认识。产品经理也有初步的产品路线和功能矩阵，所以我们需要协助产品经理开始梳理MVP版本产品路线图，设置产品优先级。
在实施过程中，产品路线图并不是一成不变的，因为之前的研究和预测可能并不能完全满足实际的市场需求，产品也未必是PMF的。那么，我们如何确定产品功能的优先级呢？一般来说，我们主要考虑以下几个维度:
市场普遍性；
用户成熟度；
用户贡献；
功能创新程度和技术卡位需求；
行业影响需求；
品牌公关需求；
有竞争力的产品竞争力和市场开发速度；
场景需求的满足程度；
入门困难；
功能完成度；
功能风险。
一般来说，产品路线图按照月、季、年的不同时间段进行划分，以多角色评分表的形式保证客观性和全面性。
这样做的好处是，产品市场在制定走向市场战略的过程中，可以更好地控制不同产品和功能的R&D进度、交付能力、产品风险和产品优先级，从而保证不同的功能能够得到相应的资源支持，实现营销效果的最大化。
产品或功能在某个阶段不会上线，会导致推广匆忙或用户疲惫。同时，产品路线图需要定期迭代更新，一方面是及时调整产品方向；一方面是挖掘更多的商业价值。
3.2走向市场
在完成对产品市场的业务前洞察后，我们将根据这些报告开始准备GTM策略。GTM主要包括三个部分:产品包装、组织赋能和外部营销。在这里，我们不讨论每个部分应该如何付诸实践，因为不同的公司有不同的标准操作程序。
3.2.1产品包装
GTM是一个不断到达用户全生命周期的过程，这就要求在认知到达、心智培养、价值发现和续购/增购的过程中，我们有大量的营销内容和产品内容来帮助用户强化认知，使其理解和认可产品和价值，不断使用产品解决业务问题，并愿意与他人分享。
随着营销方式和渠道的逐渐丰富，GTM过程中可以采用的方式变得更加多样化，但竞争对手也可以采用同样的形式。那么，更有针对性的产品价值就成了赢得客户的关键。
3.2.1.1的产品核心主张
我一直认为产品的核心命题是最能展现产品市场和产品经理能力的具体内容。因为你需要清晰的产品定位和最高效的描述，才能在最短的时间内告诉目标群体你真正在做什么。
这些内容在销售和在线营销中尤为重要。可能SDR还没有推出，网页只浏览了文件夹上面的Banner，对方已经挂了电话或者关闭了网页。因此，结合业务洞察，在确定目标人群、使用场景和竞争产品后，我们将确定产品的核心信息，包括:
产品定位；
产品说明；
产品亮点功能；
核心价值主张。
在定位、描述、倡导的过程中，我们从来不需要强调产品有多强大，而应该呈现产品能给客户带来什么样的商业价值，以及与竞争产品的价值差异。
这里经常遇到的问题不仅仅是用户场景的挖掘和提炼，还有基于用户视角的语言习惯，这是产品市场能力差距的体现，需要不断培养。
3.2.1.2产品的基本信息和资料
确定基本信息后，我们开始和产品经理一起准备更详细的产品资料。这些材料是产品定位、描述和核心价值主张的重要支撑:
一页纸的产品介绍；
产品特性表/参数表；
产品发布/更新的描述；
解释性文件/帮助文件；
用户使用路线图；
客户案例/最佳实践；
竞争产品功能/参数对照表；
通用/行业解决方案；
演示；产品/解决方案；
客户证词；
标志墙。
随着这些细节信息的逐步完善，我们可以将各种通用的基础素材、产品、案例、解决方案，向不同的方向制作，覆盖常见的基础营销场景。
产品介绍
案例集
解集
产品/解决方案演示
产品培训基础培训课程
完成第一版后，需要与销售、营销、售后等不同团队一起对产品相关的资料进行评估和迭代，因为这些团队不仅是这些资料的使用者，还因为他们与用户相处的时间最长，对用户的了解也更深。
产品基本信息和物料的迭代周期可以结合产品迭代优先级、业务重要性和工作量来制定。
在更新的同时，同步所有相关团队，确保所有团队获取的产品基本信息和素材内容一致，避免面对同样的问题，对销售和售后给出不同的解释。
3.2.2组织赋权
产品包装完成后，我们需要在公司内部进行产品的展示和发布，向销售、营销和售后团队宣讲产品价值主张，协助不同团队深入了解产品及其核心价值。
销售、营销和售后团队通过各种必要的知识、材料和培训来了解产品，以吸引新客户并留住老客户；同时，结合自己的实际营销和销售过程中遇到的相关环节，准备好相关材料，也就是销售工具包。
这里需要注意的是，产品市场通常提供一个通用的销售工具包，个性化场景的需求可以通过售前或销售来完成。组织授权的目的不是培训和解释产品的使用，而是告诉销售、营销和售后团队如何销售产品，向谁以及与谁一起销售产品。
3.2.2.1在内部布道
产品内部发布；
产品演示；
电销/直销产品培训；
渠道合作/生态合作伙伴培训；
客户成功/售后产品培训。
3.2.2.2销售套件
除了前面提到的产品基础信息以及物料外，产品市场需要为销售团队准备
