凤凰调频管理一点通

管理者如何调动员工的积极性

安吉·摩根和考特尼·林奇都曾是美国海军陆战队上校，退休后共同创立了领导咨询公司“领导之星”，专门帮助中小企业培养各级领导人才。在《哈佛商业评论》的一篇文章中，两人分享了一些关于激励员工的观点。

摩根和林奇认为，管理者要想最大限度地调动员工的积极性，可以采用一些服务型领导策略，即“服务型领导”。简单来说就是“把团队的需求放在个人之前。”作为上校，两位作者非常钦佩美国海军陆战队的“服务领导”。例如，摩根和林奇总是最后吃饭，确保别人的盘子满了，然后再装自己的盘子。当会场又黑又冷的时候，他们一定是冲到了前面，而不是躲在温暖的帐篷里。

摩根和林奇表示，可想而知，球队在感受到上层的关心和重视后，会通过积极认真的训练来表达忠诚。此外，大多数团队成员的身上都纹有海军陆战队的标志——这是个人和集体关系密切的标志，甚至想一辈子都保持这种关系。

如何践行“服务领导”？摩根和林奇指出，仅仅理解概念是不够的。你首先需要突破三个障碍:

第一，认知。从根本上说，经理的工作就是满足员工的需求。积极沟通，展现同理心，帮助团队成员实现目标...管理者不能把这一切都留给人力资源。管理者必须在个人层面了解团队成员，明确每个人的优势、目标和动力。

第二，时间。无论多忙，管理者都必须尝试将服务型领导与日常工作相结合，比如每周抽出1-2个小时来增强团队感情。从一个小地方开始，你可以时不时地和员工讨论，“进展如何？”邀请对方吃午饭或喝杯咖啡。

第三，不良竞争。例如，争论谁贡献最大，每个人应该分享多少钱。文章认为，内耗会严重影响合作，会导致管理者去照顾更重要的工作——照顾团队成员。其实只要理顺团队的薪酬结构，保证更多的工作，充分考虑大家的贡献，争吵自然会消失。这样，团队成员就会少关心个人得失，而多关心企业和他人。

接下来，摩根和林奇还表示，以下行为可以显著提高员工忠诚度和投资水平:

1.高级管理人员和一线员工一起用餐；2.员工共享带薪病假和带薪假期。当有人遇到紧急情况时，同事可以迅速补位；3.非正式和正式的家教项目，所有员工，尤其是新员工，都能在工作中得到必要的帮助；4.高级管理人员定期抽出时间做一线工作，可以保证所有员工都能经常见到管理人员，管理人员对一线工作也不会陌生。

最后，摩根和林奇得出结论，这些做法看似简单，其实并不简单。为员工提供服务是一个长期的过程，而不是偶尔向别人展示。管理者要付出大量的时间、辛苦和努力，但回报也是明确的——高忠诚度、高工作承诺和优秀业绩。

企业家如何提升自己

对于创业者来说，似乎优先级较高的项目总是团队、产品、销售、现金流等。，而自我提升通常排在最后。如何突破各种事务的阻碍，留出自我提升的时间以及如何提升，微信官方账号“红杉交易所”的一篇文章给出了一些建议。

首先，找一个安静的地方，关掉手机，花15分钟回顾今天发生的事情，然后为明天做计划。关键是给自己一种仪式感，去感受成功、失败和进步的机会。文章建议大家可以从以下三个方面进行复习。

第一个方面是你今天的任务和你在工作中的角色，也就是你的目标、成就和即将完成的事情。然后，写下你计划明天完成的任务以及完成这些任务的时间表。

第二个方面是你的人际关系和你与他人互动的质量。你会给你接触的人带来价值吗？对方是否从你身上获得了更多的知识和能量？这并不是要让你反思自己是否取悦了别人，而是要确保每一次沟通都是富有成效的，这也是你个人领导力的体现。

第三个方面是每天面对工作的状态和态度。你如何管理自己的精力和情绪？如果你筋疲力尽，你就不能帮助别人。想想你应该做什么，找出可能影响你状态的原因。

文章指出，初创公司的领导者通常过于关注第一个方面，而忽视了第二个和第三个方面。

其次，依靠优先矩阵摆脱职业倦怠。职业倦怠不仅仅是想“我太累了……”，但无法创造性地思考。文章认为，当两个信号出现时，说明你已经处于职业倦怠状态。一是过度承诺:总是承诺做自己知道做不到的事，承诺做自己知道没时间做的事。但是当你答应的时候，脑海里又有一个声音说:“我会想办法做到的。”二是幽默感降低:别人说了很有趣的话，笑不出来；他们也变得无法幽默地表达。

文章建议改变的方法是少做，但要做得很好。具体怎么做？文章建议你可以使用以下工具来减少分心，提高效率。这个工具叫做“优先级矩阵”，分为四个象限。

象限一是一件困难但重要的事情，需要创造性的战略思维。作为一个企业家和领导者，你应该把时间花在这里

象限2是一个高收益且更简单的项目。你可以把这些项目分配给团队中最好的人，他们在完成这些任务后会感到鼓舞。

象限三是价值低、不太可能成功的项目。这才是应该取消的。包括你根本不需要参加的会议，或者和与你或公司不太相关的人一起喝咖啡。

象限4是一个价值低但成功概率高的项目。这些都是你很容易就能完成的事情，你最好当场完成，或者在接到任务的当天完成。

文章说，把矩阵上的所有项目都做了标记后，你可以立即放弃和取消任何属于第三象限的项目，优先选择第四象限的项目，或者把它们交给公司的初级员工——因为他们愿意学习和尝试更多的机会。接下来，您可以将象限2中的事情分配给团队中表现最好的人，并尽可能地帮助他们。

当你感到困惑时，在框架上标记任务，这将使你更加意识到你的选择和什么是真正重要的。