住宿业的各种界限正在逐渐消失。对朱华来说，未来的挑战不是某个细分或单一市场的竞争，而是全面的突破。用戚迹的话说，“当有更大的目标时，边界总是模糊的，总是需要突破”。

文字|《中国企业家》记者李佳

编辑|周纯麟

头部摄影|萧楠

汉庭首席执行官徐浩春在得知戚迹在他创业的第15个年头光顾这家店时，仍然很紧张。因为我不确定什么时候会接到戚迹一家商店打来的电话，听筒里总能挑出这样或那样的声音。

有一次，徐浩春在电话里听到:“如果你一楼没有卫生间，我就再也不看汉庭了。”在戚迹看来，大堂可能不是书香和咖啡区，但应该优先考虑卫生间，因为这是客人应该使用的区域。此外，戚迹还会关注公厕的洁具品牌是否优于客房，厕所是否干净。

“我特别喜欢去酒店看洗手间”，这已经成为CEO们访问戚迹的印象之一。因为戚迹认为，一个国家、一个城市、一个组织、一个家庭的生活质量，都可以从浴室里看出来。2005年创办汉庭的时候，他希望把卫生间做好。

作为中国住宿集团的第一品牌，汉庭目前已开设2600多家门店，整个集团还拥有21个品牌和6000家酒店。在过去的15年里，中国人寿取得了这样的规模和成就，戚迹将其归功于一套内部的商业操作系统。在这个系统中，线下门店是硬件平台，12个模块，包括会员、供应链、IT和AI、品牌、产品、培训等。，相互操作，从而构建了一个精准的闭环软件系统，从而形成了朱华的核心竞争力。在汉庭之前，戚迹已经成功建立了携程和如家快捷酒店。他对细节的敏感和掌握，让他在开始第三次创业的时候，赶上了后来者的态度，带领公司上市。当戚迹在2019年底重返一线时，他承担了更大的抱负和目标——“千城万店”。

对于这位接连创立了三家百亿上市公司的创始人来说，保住生意不再是他的主要话题。毕竟“战国”的冒险乐趣还埋在未开垦的土地上。

中场休息

“让四季成为汉庭以外公司的另一个引擎”，这是包括戚迹在内的所有中国居民的期待和信念。

一个不容忽视的背景是:经济型酒店经过十年的发展，昔日的客户群具备了消费升级的能力；而物业租金的上涨客观上迫使酒店提升档次，以满足盈利需求。中档酒店，呼之欲出，而且全季都是第一片。

其实用全季CEO沈奕君的话说，如何定位中档酒店，如何把握标准，从一开始就是“摸着石头过河”。甚至它的名字最早也不叫“四季”。

2010年，汉庭在纳斯达克上市后，公司决定做“汉庭四季”酒店。我想用汉庭这个品牌来增加经济型酒店，比如更大的房间，更好的装修，更高的价格。

当时虽然有很多国外的中档酒店可供参考，但在国内却放着同样的标准，消费者不一定买单；如果不断提高标准，如何保证业务模式的连续性？两年后，结果是升级版的经济型酒店。

直到2013年沈奕君加盟，整个赛季才真正开始探索中端市场。在此之前，沈奕君已经在家庭旅馆工作了9年。当戚迹创建家庭旅馆时，他们一起工作。

中国五年只开了22季。戚迹感觉太慢了，但是缺乏突破。整个赛季的设计也尝试了不同的风格，戚迹觉得这不是他想要的。他希望把整个季节都打造成一个“世界很嘈杂，顾客走进去就能感到安静和安心”的酒店。

后来认识了著名的室内设计师周光明，邀请对方诞生了3.0产品。在提案中，周光明只写了一句话:为中国人量身定制的酒店。因此，汲取东方人文元素，采用“无设计、无主题、无惊喜”理念的整季都大受欢迎。

事实上，这样的设计理念在整个赛季都没有得到认可。周光明一度觉得自己是外星人，甚至想过放弃。他后来感慨地说:“幸好戚迹一直给我12分的支持，不然也不会有今天整个赛季。”

独特的设计和调性，不断优化的商业模式，集团内部资源的倾斜，以及2013-2019年中国消费升级的大背景，在中档市场打开了一个全季的局面。截至2014年，全季开业门店超过100家，创下行业速度，成为中国人寿新的盈利亮点。目前全季已开业酒店875家，GOP盈利率达到78%，在朱华旗下品牌中最高。

值得注意的是，过去几年，锦江、如家快捷酒店等酒店巨头在中档市场发力，催生了维也纳、何仪、莫砺锋等品牌，阿图尔等新面孔加入。

“我们团队会定期观察酒店行业目前的朋友，比如他们最近有哪些创新运营，我们也会研究学习。因为创业就是认识自己，认识自己。”沈奕君说，“我认为，竞争产品取得成果的一小步，可能是这个行业的一大步。每个人都必须保持这样的开放心态和学习精神。”

沈奕君承认，目前他和他的团队面临的压力并非来自竞争。“很多人认为整个赛季都做得很好，这是整个赛季最大的烦恼，因为人性容易骄傲自满。时刻保持创业精神，才能让整个赛季的未来发展得更好。”

巩固战场

在任何大型战役中，独自坚守一座山头都是危险的。

从经济型到中高档，现在朱华拥有21个酒店品牌。不过，中国人寿集团总裁、中国人寿CEO惠今记得，2012年汉庭集团更名为“中国人寿”时，他们几个管理层开了一个“佘山大会”，还在讨论要不要做多个品牌。

答案是肯定的。在多品牌战略下，除了打造自己的季节，朱华在2012年收购了携程旗下的中档连锁酒店品牌Starway，之后又收购了Orange Hotel。“通过自建和收购的策略，朱华迅速巩固了中档领域的市场，成为全球领先的酒店集团。”惠今说。

2017年，朱华以36.5亿元收购橙晶酒店集团100%股权。戚迹派曹娟接任橙子，担任橙子水晶漫信事业部CEO。在过去的十年里，曹娟帮助戚迹开拓了北京、西南、西北、华南等战场，还担任了汉庭四大区域的CEO。

汉庭成立后的第二年，吴海创立了Orange。他想做一个自由、叛逆、独特的有调性的酒店，但规模小。

这显然不符合让中国活得更大的战略。于是，曹娟做的第一件事就是调整了100多间屋子的橘子。第二年，她开发了Orange 1.0。房间明亮多彩，不再是独一无二的阳光明媚。当然，它完全颠覆了原有的橙子，走近了大众审美。

此外，橙子加快了开店速度。在中国的两年里，商店的数量已经超过了过去十年。曹娟说:“我们接手橙子后，2019年橙子的净利润比2018年翻了一番，非常困难。”

惠今说，那一年有一整季，但朱华要想巩固和进一步巩固中档酒店的市场地位，必须买橘子。“事实证明，这个决定是非常正确的。朱华整合橙子，无论是针对消费者、投资者、股东，还是橙子本身，最终的结果都是加分。”

那这些中档品牌如何形成协同，避免内耗呢？

全季CEO沈奕君表示，除了保持合理的开店距离，互补不同的客户，还有一个可以共享的供应链，物业和人员可以相互消化。“甚至我们一些操作的风险，比如我的价格定了多少，都可以跟我差不多或者做一些跟进。”

从经济型酒店到中档酒店，行业竞争的维度和格局总是在变化。朱华的战略是:抓住机遇，果断行动，在坚持其调性的同时，围绕客人的核心需求进行加减服务，最终依靠品牌、运营、盈利模式的优势，在已经是红海的中端市场站稳脚跟，扩大地位。

穿越低谷

当整个赛季迎来中档酒店的“黄金时代”时，汉庭作为一个起步于中国的品牌，却显得有些落寞。

2005年，汉庭在昆山火车站开了第一家店。当时经济型酒店市场早就被Home Inn和7天引领。谁能想到，汉庭在不到7年的时间里，在全国150多个城市开业，突破1000家酒店。

经过十几年的胜利进步，2016年被业内广泛认为是经济型酒店的分水岭。快速扩张的后果是数量剧增、竞争激烈、成本上升、利润下降，行业内的不良声音不断上升。从业者也觉得自己好像不再被市场需要了。他们应该选择逃离吗？

对于汉庭来说，今年也面临“内忧外患”。对外，一些加盟商因为不满酒店过度开放和管理不善，联手对抗中国和中国；在集团内部，汉庭每家门店的RevPAR都大幅下降。随着中档酒店的兴起，原来汉庭的客人大部分都去了全季。压力之下，汉庭处境尴尬。

正是在这样的情况下，徐浩春接手了汉庭。他记得，2016年和2017年，汉庭每年只开100家左右的酒店，成为中小品牌。“很多人不提汉庭，也不会把我们当成竞争对手。在酒店研究过程中，汉庭甚至被当作反面教材。”

但戚迹从未想过放弃经济型酒店。在2018年接受《中国企业家》独家采访时，他说:“在中国，从长远来看，经济型酒店将非常重要，我们将永远在这里。”

徐浩春也认为，酒店消费领域的需求呈现正金字塔，用户对经济型酒店的需求一定是最强的。“只是我们之前做得不够好，违反了一些商业规则，导致停滞不前。”

从惨痛的经历中吸取教训后，朱华仔细分析了快速发展、近距离开店、放松管制带来的问题。在汉庭，也开始加速产品和服务的迭代升级。2018年至今，汉庭陆续推出2.7、3.0、3.5版本的新产品，从多个维度完成了品质转型升级。

“坦率地说，这是一个品牌经营和成长的必由之路。如果没有持续的产品研发，汉庭可能已经倒下了。”徐浩春通过以往的教训，始终保持着危机感。在他看来，做一个品牌不仅要看它的生命周期和规模，还要看产品的不断研发和创新，这是品牌长期生存和发展的动力。

8月18日，汉庭西北首个旗舰店兰州开业，这是汉庭迭代的3.5版本。除了面值和体验的转化，智能音箱、机器人、自助前台店主、洗衣区、健身区等。这些最新元素的叠加，让汉庭有点网红的味道。

“汉庭从来不想做网络名人，也不想做时尚品牌，但能真正关注嘉宾的体验。”作为朱华最大的品牌，许巍想要的是普适性，爆品往往意味着限量。“你做这么大的货，客人怎么能认出你？”

变革带来的效果显著，品牌的抗压能力和稳定性在这场疫情中得到了凸显。“疫情期间最稳定的是汉庭，它甚至带领整个朱华集团重回正轨，恢复了正常的经营状况。”徐浩春说。

供应链优势

“酒店业的利润基本都省了。”省钱的秘诀在于成本控制，成本控制的关键因素包括供应链。

作为连锁酒店，采购需求复杂且规模大。朱华建立了完善高效的供应链体系，这是朱华的核心竞争力之一。一方面可以保证良好的用户体验；另一方面也能有效控制成本。

朱华集团副总裁陈毅回忆，2015年，朱华开始建立供应链中心“朱华电商”，搭建电商平台，实现线上线下采购。当时每年的采购金额只有2亿元左右。如今，采购部已经采购了1.2万~ 1.3万个品种，年采购金额高达37亿元。

陈毅表示，朱华电商定位为“未来酒店行业的天猫”，目前已有560多家供应商，涵盖客房用品、酒店布草、电气设备、施工队伍等。，为朱华旗下酒店提供最便宜的采购，确保加盟商和客户的最大投资收益。

中国6000家店的规模，每年新开1000多家店，也给公司带来了很大的议价能力。

比如全季CEO沈奕君:某知名一线品牌床垫全季进价仅为市场价的20%，低于五星级酒店进价；中国一年的瓶装水消费量是1亿瓶。某品牌的瓶装水市场价格在2元左右，整季购买才7毛钱。

“你想想，我一年要开三四百家酒店，一家酒店有100个房间，而我一年需要三四千个床垫。这样的用量，议价能力当然很强。”沈奕君说。

汉庭也是如此。3.5版本依托上千家门店的规模优势，可以大大减少施工中的人工、材料和时间消耗，帮助加盟商降低成本。目前汉庭单间成本约8万元，RevPAR较老版高40~50元，投资回报期约4年，将是汉庭未来拓展市场的主力军。

在今年应对疫情的战役中，朱华的大链条优势也发挥了作用。疫情期间，朱华一直坚持开店。凭借其强大的供应链体系和数字化平台，节约成本、提高效率，整体抗风险能力高于单体酒店。截至8月12日，朱华旗下酒店开业率达98%，开业门店总数达5984家。8月12日单日平均入住率超过90%，在RevPAR疫情后首次突破200元。

深度培育和下沉市场

“市场沉底者得天下”，这不仅仅是拼多多证明的经济规律。

根据中国饭店协会的数据，国内绝大多数酒店分布在三四线城市，但这些酒店的连锁程度不高，连锁率只有17%。

今年5月，朱华调整了组织结构。创始人、董事长兼首席执行官戚迹宣布成立两个管理机构:朱华集团和朱华中国，惠今担任朱华集团总裁兼朱华中国首席执行官。朱华的下一个核心目标之一是将国旗插向更广阔的下沉市场。

戚迹曾说:“连锁酒店行业的未来有两个关键词，规模和效率。这两个要素必须同时具备，才有未来，只有一个是不够的。”

从去年三季度开始，惠今跟随戚迹走访了大量的三四线城市，发现这些地方的城市化在过去的十年里取得了快速的进步。过去朱华之所以在三四线城市缓慢突围，原因有二:一是主观上，一二线城市的机会还是很多的；其次，在下沉市场的时候，中国人寿原本的打法，包括产品储备、运营服务，不够灵活。

长期被绑在一线的徐浩春也有这种感受。汉庭踩坑，下沉前期不知道门口。就拿布局来说，北京和上海通常不会特别注意位置，但他们到达县城时一定要准确，因为两公里的偏差可能已经离开了城市。此外，由于县城房价低，很多业主购买物业建造酒店，所以他们应该在门面上有一些风格，这样才能吸引更多的客人。

不仅是汉庭，朱华旗下的四季、橙子、漫信、花间堂等品牌也要沉沦。沈奕君对此非常有信心。对比2019年和2018年的RevPAR，他发现一二线城市在下降，只有三线城市在改善；此外，疫情后的第一波复苏也是三四线城市。更重要的是，整个季节成本最高的租金和人工，可以在三四线城市平衡。

惠今认为，对于中国人寿来说，未来的挑战不是某个细分或单一市场的竞争，而是全面的突破。“接下来，我希望我们能成为所有细分市场中最好的领导者之一，以确定我们无可争议的市场地位。”

2019年戚迹回归中国后，在中国召开的世界大会上有人提到，要以长远眼光对待机会主义。要想成为“世界级大企业”，就要时刻面对挑战。过去15年的发展证明了这一点，今年，酒店业的变化比过去大得多。然而，在戚迹看来，当有更大的目标时，边界总是模糊的，总是需要突破。