将决策转化为行动需要回答以下问题:谁必须理解这个决策？需要采取什么行动来实施该决定？谁会采取这些行动？为了方便人们进行这些行动，应该做些什么？

正文:黄建东

新媒体编辑:关注世界

效率和效果是两个不同的概念。效率是把事情做好，而效率是把事情做对。对于决策者来说，“做正确的事”比“做正确的事”更重要。

我们通常谈论“决策”，但在大多数情况下，我们只是指做出某个决定。彼得·德鲁克的“决策”比我们通常理解的要宽泛得多。根据德鲁克对“决策”的研究，决策包括以下七个要素:

1、确定决策是否必要

管理者做决定就像外科医生决定是否给病人做手术一样。外科医生在决定手术前总是非常小心，因为他们知道手术不可能没有风险，所以他们必须避免不必要的手术。在决定病人是否需要手术时，外科医生大多遵循几个古老而有效的规则:1。如果疾病可以自动治愈，不会对患者造成任何风险或巨大痛苦，就不需要进行手术，只需要定期检查即可。2.如果病情恶化或有生命危险，医生可以采取一些措施来对抗疾病，那么他应该立即给病人做手术，不仅要快，而且要彻底。在这种情况下，虽然手术有风险，但还是有必要的。3.第三种情况介于以上两种之间，可能是最常见的一种:疾病既没有恶化，也没有危及生命，但不会自动愈合，相当严重。此时，外科医生必须权衡机会和风险。这一刻，他必须做出决定。正是这个决定让一流的外科医生区别于普通人。外科医生使用的这一基本原则也可以应用于决策。

2.将问题分类

如果一开始对问题的分类是错误的，最后的决定也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型:1。企业内部和整个行业中常见的事件；2.对企业而言特殊但对整个行业而言普遍的事件；3.完全特殊的事件；4.看似特殊的事件，其实只是第一次出现的普通事件。除了完全特殊的事件，其他类型的问题都有其通用的解决方案。

完全特殊的问题非常罕见。事实上，一个组织遇到的大多数问题已经被其他组织解决了。因此，有效的决策者应该仔细分析问题，判断它是一个普遍问题还是一个特殊问题。如果问题是普遍性的，那就只能通过决定建立规则或原则来解决。

3.定义问题

定义是所有七个决策要素中最重要的，也是管理者最容易忽视的要素。一个有效的决策者总是从最高层次的想法中寻找问题的解决方案。发现问题是对的，即使解决方案有错误，这个错误也可以改正或保存；但是如果问题是错的，即使解决方案是对的，问题也不会得到解决。借用医学的话来说，疾病的诊断应该是正确的。同样，决策首先要对问题有一个正确的“定义”，然后“对症下药”。

优秀的决策者不会做很多决定，他们只会做重要的决定。他们知道什么时候该做决定。当涉及到做决定时，他们绝不会动摇，而是立即采取行动。优秀的决策者都知道，决策中最重要也是最困难的部分不是决策本身，而是要确保所做的决策能够真正解决真正的问题。

德鲁克以菲尔的决定为例。20世纪初，美国贝尔电话公司总裁菲尔作出四大决策，创建了当时世界上规模最大、成长性最强的民营企业。第一大决策:贝尔电话公司必须预测和满足公众的服务需求，进而提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号；同时，Phil认为，避免垄断公司被政府收购的唯一方法就是所谓的“公共监管”。公平不仅决定将实现公开监管作为公司的目标，还将这一目标传递给各地区子公司的总经理，使公司一方面能够保证公共利益，同时又能使公司平稳运行；第三个决定是建立贝尔研究所。菲尔认为，虽然垄断企业没有竞争对手，但公司应该以未来为竞争对手。技术是电信最重要的东西，研究是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”；菲尔的另一个重要决策是创建大众资本市场，以避免民营企业因资金问题陷入困境。菲尔的四大决策都是针对解决公司和他当时面临的问题。这些大的决策思路充分体现了什么是真正有效的决策。

4.确定什么是正确的决定

有些管理者在做决策时会忍不住问这样的问题:老板能接受什么样的决策？我知道财务人员不会喜欢这个决定，那么我现在能做些什么来迎合他们的愿望呢？我知道这与我们长期以来的信念相矛盾。我们应该如何慢慢地、小规模地开始，以免打扰太多人？谁会喜欢这个计划？德鲁克认为:一旦被这个问题限制，决策肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”，而不是“谁是对的”。

然而，这并不是说妥协或妥协在决策中是不可取的。其实妥协可以分为对错。不管你想做出什么妥协，只要一个解决方案能够解决问题——虽然可能无法完美解决——这个妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这个计划可能比没有决定更有害。

5.让别人接受你的决定

如果我们从解决问题的角度来看决策，除非你的组织接受你的决策，否则你的决策将是无效的，但仍然是善意的。为了使决策有效，我们应该从决策过程的一开始就考虑如何使决策最终被接受。在这一点上，日本企业的做法或许有一定的借鉴意义。

早在最终决定做出之前，日本企业的管理层就开始做准备，让人们接受他们的决定。因此，组织中每一个会受到决策影响的人，不管他是否同意决策，都会非常清楚决策的内容，并且会为决策做好准备。这样，管理层根本不需要游说，因为人们已经非常了解这个决定。

6、实施实施决策的具体行动

在采取正确的行动之前，决定还没有完成。如果没有分配执行决策的任务和责任，也没有为执行决策设定期限，做决策只是一句话空，决策只能算是一种希望。我们通常可以看到这样一种情况:公司邀请了一家著名的咨询公司，对公司的某一方面做出了决定。于是，公司又认真召开了一次会议，发文，大张旗鼓地宣传。公司领导也表示全力支持这一决定。然而，最后，每个人都把关于新政策的文件束之高阁。

如果一项决定要有效，就必须在决策过程开始时考虑要采取的行动。事实上，在执行决定的具体步骤转化为一些人的任务和责任之前，决定还没有完成。此时，决定只是一张纸空。

将决策转化为行动需要回答以下问题:谁必须理解这个决策？需要采取什么行动来实施该决定？谁会采取这些行动？为了方便人们进行这些行动，应该做些什么？

7、根据实际结果进行测试的决定

即使是高效的管理者也可能做出错误的决定。毕竟，每一个决定都有风险，因为它将现有的资源委托给一个不确定和未知的未来。因此，决策作出后，需要经过实践的检验。一个重要决定的结果往往会在未来显示出来，而且往往是多年以后。因此，在决策过程中，要注意跟踪记录，及时上报相关信息，以真实的结果不断检验决策者最初的预期。

当一个经理做出重要决定时，他应该写下他对结果的期望和他希望实现它的时间。9个月后或一年后，经理应将实际结果与预期结果进行比较，并继续进行这种比较，直到决定得到执行。