很多企业每年都会进行考核，但发现对激励人的考核并不能帮助员工提升绩效，有的甚至会产生一些负面影响。原因可能包括很多方面，其中最重要的一个原因就是岗位职责没有明确界定。顾名思义，“绩效考核”就是考核“业绩”和

“效率”，也就是考核员工的职责履行情况，具体来说就是“工作绩效”和“工作业绩”。因此，考核指标的设置应根据不同岗位合理设置，也就是说，员工的履职情况应作为绩效考核的主要依据。

通过岗位分析，可以明确岗位设置目的、岗位职责和岗位内容，是绩效考核的基本依据。

辞职换工作后，你会发现之前的努力带来的成长就是你的财富，对你以后的工作是有好处的。

辞职后，我发现工作机会很多。再找一个，直接付出，收获，我就开心了。选择工作就意味着选择老板，所以我想展示我的闪光点。

社会上的老板也通过画饼来谈理想。忽悠老一辈的方法就是忽悠现在的90后，他们肯定不会吃你那一套。

解决方案:

第一，建立不同层次的薪酬考核体系

1)入职3个月以上:绩效平衡点较低，主要集中在流程考核指标上，如访问量、跟踪量、考核分数等。，并设置小奖励

2)入职6个月以上:绩效平衡点为中位数，主要关注的是有效性指标，如毛利、回款、培训考核等。，而奖励强度在中间。

3)入职一年以上:绩效平衡点为定期值，例如每月可设置50万元，主要关注毛利、薪酬、培训考核等。，而奖励系统是一个常规值

4)高级业务员:年平均业绩达到500万以上，第二年可升级为高级业务员。工资可以提高20%-30%，并建立高价值的奖励制度

二是建立企业经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理会对下属采取不同的绩效平衡点，等级工资会进一步提高

1)业务经理:所有年平均业绩超过500万的销售人员都有机会成为业务经理

2)高级业务经理:团队人均一年业绩达到500万以上，不含本人业绩。第二年，他晋升为高级经理，享受更高的佣金分配

注:此方法基于佣金。优秀员工可以在年终奖中获得奖励。年终奖三年发放，员工离职，不发奖金。

第三，建立更先进的合伙人制度

例如，高级销售人员和业务经理可以有机会成为内部合作伙伴，共同分享公司利润红利

个人建议:

你可以做三五年合伙人模式，然后最好做股权激励。合伙人是自掏腰包购买股份，但不拥有公司股份的员工，合伙人不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配企业的分配率和员工的回报率。实事求是地说，只要利润比把钱存在银行的员工高，那也行。

有两种类型的合作伙伴模型

1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合作伙伴:只参与具体项目的利润分享和责任

第四，建立股份制和期权分配机制

培养10名以上销售人员，年业绩500万以上的高级业务经理，可以成为企业股东，也可以自行设立分支机构，具有一定的自主权。

成为员工的合伙人3-5年后，根据他们的贡献，可以参照以下两种类型制定不同的合伙机制

1.合同:计算公司股本，签订股权持有合同，让那个优秀员工成为企业股东之一

2.期权激励:通过三到五年，优秀员工将继续增加公司的股份

总结:目前很多企业采用的是底薪加提成的激励政策。所以公司二婚员工不允许成为利益共同体，导致很多优秀员工被挖走。然而，李泰林的薪酬全绩效模式，通过使用多重激励模式，实现了留住优秀人才和提升企业绩效的能力。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！不要因为不合理的薪酬设计而失去员工为你努力的机会，这是最不划算的投入成本！

作者zwwjx66