1998年，“大中国”的岔路口

樵夫的烦恼:法柴_故事

1998年春晚，戴着丸子头的王菲带领着非常接地气的那英，完成了中国女歌手二重唱的经典之作——《遇见98》。那一年是他们歌唱事业的巅峰。王菲的《唱游》专辑有《红豆》，长期占据KTV点播榜；凭借专辑《征服》，那英在内地乐坛确立了姐姐的地位。

强强联合成就了《遇见98》。“加油，加油，1998年的相遇，在甜蜜的春风相遇，遇见永恒的青春。遇见你的心，遇见你的心，遇见一年又一年，无论你有多近。”这是与未来的约定，充满希望和梦想。

尽管一年前金融危机的雷雨没有退却，但刘欢的《重头再来》仍在街头传唱。然而，现实中的中国不仅充满希望，一些在广阔市场中尝到甜头的企业也开始抬头，对梦想可能到来的希望。其中，最具代表性的是国内通信设备企业。

1998年，大唐电信上市。此前，中兴、华为、聚龙相继成立。经过数年在程控交换机领域的围攻，这四家公司已经成为中国通信设备领域的标杆。华为销售额达到89亿元，中兴41亿元，聚龙26亿元，新成立的大唐9亿元。即使是销售额最小的大唐，利润也超过了1亿元。时任信息产业部部长的吴济川喜出望外，分别接过了聚龙、大唐、中兴、华为的第一句话，称之为通信领域的“大中国”。

中兴、华为诞生于改革开放前沿的深圳；聚龙、大唐在北京建都，政治资源丰富。两南两北代表了几个结构和风格不同的公司。20年后，他们的命运也完全不同。

聚龙传播自成立以来多次重组，早已消失在人们的视野中。3G时代后大唐电信一步步衰落，2018年与烽火通信合并，成为中国信息通信技术集团。在支付了14亿美元的罚款后，中兴通讯在2018年遭受了69.8亿元的巨额损失。同时，华为这个唯一的纯民营企业，如今已经成为国内科技企业的代言人，年营收7212亿元，利润593亿元。

我们的生活不同绝非偶然。一切，从“大中国”开始，就已经注定。

首先，开始

1990年以前，中国程控交换机市场被七个国家的八种标准产品垄断，被称为“七国八制”。从农村方言到国家骨干电话网，无一幸免。

垄断导致程控交换机价格非常昂贵，直接影响电话安装价格。当时要交5000元左右的初装费，还不包括几百元的电话费，一个大学毕业生的月薪只有200元。当然，如果你有钱，你可能无法安装它。你需要送礼，信任关系，批准笔记。剩下的就是等待。有外国投资者在大陆投资，公司电话已经9个月没有安装了。

丰厚的利润吸引了国内多家企业参与。处于改革开放前沿的深圳，有着“时间就是金钱，效率就是生命”的座右铭，这让其企业自然对盈利业务敏感，率先参与。当然，如果你有心，你的实力就另当别论了。真正的核心技术都在当时的铁饭碗里。

1985年，43岁的Xi 691厂原技术科长侯为贵奉命在深圳成立中兴半导体公司。他带领创业初期的38人，在沙河草地的厂房里加工电子表、键盘、电话。虽然我赚了35万，在当时也不是一个小数目，但是很辛苦。

在做电话生意的过程中，侯为贵意识到电话通信是有利可图的，于是他组织人力开发了一个小型程控电话交换机。1987年，中兴通讯第一款产品ZX-60模拟空 PBX获得邮电部入网许可证。

当中兴通讯的第一款产品开始进入电信领域时，44岁的军转民干部任，因为在南友集团旗下电子公司的运营中被骗200万元，被迫“下海”。离婚的中年大叔只用了几千块钱，就在南油新村的居民楼里创办了深圳华为技术有限公司。

04机器制图

“04机”的出现，不仅填补了国内程控交换机的空空白，更重要的是增加了国人的野心。1992年，贝尔公司的外籍总经理专门到河南武陟实验局考察。“他震惊了，对自己说，未来将是04机器的世界。”“04机器”已经成为名副其实的“中华民族竞赛机器”。就连时任国务院副总理的朱镕基也掩饰不住自己的激动。他指示:“国企与外资合资或被收购合并后，04机送来一阵清风。”

同时，在DS-2000的基础上，由第十邮电院实现的万门数字程控交换机DS-30也通过了鉴定。两家北方企业正在蓬勃发展，而位于华南深圳的中兴和华为刚刚起步。

中兴通讯研发成功ZX-60后，侯为贵用外贸赚来的钱，下大力气集中研发数字程控交换机。1990年，中兴研制出第一台数字程控交换机ZX-500，中兴正式转型为通信设备制造商。

1991年，任说服了即将赴清华攻读博士的中国工业大学教师郑宝勇，用一年时间研制出村工业大厦三楼的-4848门开关。在那里，他们在公司里吃、喝、睡，从而形成了流传至今的“床垫文化”。很快，HJD-48迅速扩展了100-500系列产品。

到1992年，有了ZX-500和HJD-48500交换机，中兴和华为的产值都超过了1亿元，利润分别超过了2000万元和1000万元。有了这笔钱，两家公司立即投入到新产品的研发中。

一年后，由电信科学技术研究院、研究院第十研究所和朱亚农博士在美国创办的国际电话数据传输公司共同组建的Xi安大唐电信成立。公司以DS-30万门开关为基础，注入ITTI技术，开始研发全新的数字程控开关SP-30。

此时，“04机”凭借其先发优势和技术优势，加上政府和军队的背书，已经在国内全面铺开，并很快进入大中城市。一时间，国内电信设备市场掀起了“04机”浪潮。吴江兴的团队不得不同时派十几个安装团队到南北，最快23小时就安装开通了电话局。到1995年，04台在全国部署了多达1300万条线路，销售额达到100多亿元。

趁热打铁，由“04机”技术持有者与其他8家生产企业共同出资。聚龙信息技术有限公司于1995年3月在北京注册成立，吴江兴任董事长兼总裁。

这里的龙景无限，那里的其他公司也没有闲着，技术迭代开始加速。

1993年，虽然华为倾力研发的模拟开关JK1000基本被淘汰，但任毫不犹豫地启动了新的数字程控交换机C&C08项目。所谓的C&C有两层含义:一是乡村&城市，华为希望从农村走向城市；二是计算机与通信，代表了数字程控交换机采用的计算机和通信技术。

起初C&C08 A机的产能只有2000台，但总工程师包拯提前布局，在研发A机的同时，不到22岁的天才实习生李一男负责1万台C机的方案设计。光学物理专业毕业生李一男提出了用准SDH技术连接多个模块的实现方案。1994年8月，万门机C&C08 C在江苏邳州研制成功并启动成功。

次年是国产万门数字程控交换机的丰收年。6月，Xi安大唐电信研发的SP30数字程控交换机通过邮电部组织的鉴定，可扩容至40万台。11月，中兴通讯开发的ZXJ10数字程控交换机获得入网许可。

凭借自主技术、优质服务和低廉价格，国内大容量程控交换机开始大规模占领市场。直接导致“七国八制”程控交换机价格开始暴跌，单价从500美元、300美元、100美元到30美元不等。七国集团企业也做出了反应，开始从一路领先转向被动追赶，直到被国内制造商甩在身后。

对于普通人来说，好处显而易见。安装电话不是少数富人的特权。安装电话的费用一再下降，最后变成了免费。电话在中国很流行，但是用了五六年。

1998年9月，大唐电信集团成立，汇集了Xi安大唐电信、十所等优质资源。“大中国”已经成为中国电信业的代名词，大踏步前进。仅聚龙的04交换机就占了中国互联网上运行的交换机总数的14%。

然而，在鲜花和掌声中，几家公司车轮下的铁轨已经悄然转向分化，只等着汽笛声响起。

第三，转折点

1998年，聚龙制定的国际市场三年计划提前完成，“04机”销往韩国、俄罗斯、古巴、巴基斯坦等国家，出口值超过1000万美元。吴江兴兴奋地说:“04机开启了技术和产品出口的新阶段，实现了国内开关行业的历史性变革”。

然而，在吴江星期待国外市场的同时，聚龙的国内销售开始进入平台期。在一些县市，电信部门甚至开始逐步拆除“04机”，代之以更先进的交换机。更换的原因很简单。“04机”的技术一直停滞不前。如果没有其他厂商的群体突破，而是别人在不断进步，你不动，就是倒退。

倒退的原因早在几年前就有了预兆。聚龙的“04机”投入商业使用后，被信息工程大学授权给8家老牌国有通信工厂同步生产。信息工程大学作为技术提供者，由于其特殊的地位，不能直接参与运营，不受企业管理。然而，本集团对八家生产厂的控制有限，导致制造商之间为短期利益而竞争。

“04机”不仅要面对华为和中兴的竞争，还要面对自己人的竞争。在常州的邮电大会上，代表北京738厂的聚龙销售一进门，不仅看到了华为、中兴的人，还看到了洛阳537、杭州522的销售，这两个都属于聚龙。为了自己的销量，每个厂家都记得属于同一个家族，直接拿起价格屠刀开始砍价。

产权和经营权的混乱使得整个龙的R&D，制造和销售脱节，战略无法统一，价格一意孤行，R&D停滞不前。巨龙也意识到了这个问题。1996年，聚龙已经实施了第一次资产重组，主要是调整内部股权比例和管理水平。但当时正是大容量交换机市场的爆发期，销量上升使得企业关系更深、股东与管理层分工、外部R&D力量等关键问题凸显。容易被忽视。

到1998年，表面欣欣向荣的龙的内部已经千疮百孔。面对一个1.5人的巨型企业，没有人关心管理、R&D和市场。他们都在说一件事:哪个企业会占上风，谁来当总经理？有员工调侃:“我得记录，龙是可以写成书的。”

1999年不允许军方参与市场运作，军队技术团队退出龙，严重损害了R&D实力。6月，灵魂人物吴江星辞去董事长一职，重返信息工程大学，成为压死骆驼的最后一根稻草，巨龙从此一蹶不振。

1998年10月，龙在暗潮中涌动，刚刚成立一个月的大唐电信顺利上市。与聚龙相比，大唐是由多家研究院、公司组成的联合体，但实际上是由电信科学研究院直接牵头，统一研发、生产、销售。更值得称道的是，大唐在上世纪90年代末提出了未来无线通信的TD-SCDMA。技术过硬，得到国家平台认可，实力雄厚。

在快乐的日子里，有些人会担心。集团主体Xi安大唐电信总经理朱亚农在上市前被免职。上市时，朱彦农只是得到了一个虚假的副董事长职位。

类似的故事在大唐电信并非个案。同样在上市之前，大唐投资的信威科技董事会解雇了创始人之一陈威。信维科技是大唐后来引以为傲的TD-SCDMA标准早期研发单位。虽然陈伟后来回到新伟，但他已经错过了公司最好的发展时期。

目前在半导体学术和产业分析领域最炙手可热的清华大学魏少军教授，也是1998年大唐微电子中心的负责人。当时他带领团队推出了IC电话卡芯片，让全国都感到神清气爽。因此升任大唐电信总经理、大唐微电子董事长。没想到，几年后，魏少军突然在合适的年龄从大唐退休，进入学术界做研究，非常尴尬。

在后来的3G标战中，大唐也没有逃脱成立时的奇怪现状。战略传承的缺失、核心业务的分解和内部斗争，使得大唐没能抓住TD-SCDMA的红利，反而一次次犯错。2017年，执掌大唐电信10年的真正人才基础跌落，为时已晚。再厚的家庭，你也受不了。

回到1998年，国企改革进入深水区，大唐上市，意义非凡。朱亚农和其他问题似乎不那么重要。

龙族和大唐正处于人生巅峰。他们一路风景优美，却忽略了山峰另一边的悬崖。同时，华为中兴从管理入手，进行自身改革，开启了自下而上的反击之路。

1997年，中兴通讯在深圳证券交易所上市。1998年，中兴有5000多名员工，但管理是5年前做的，当时只有600名员工。随着员工的扩大和产品的多样化，出现了许多问题。

1997年，中兴通讯上市

侯为贵认为，这是管理边界不清造成的。在他的领导下，1998年1月，中兴通讯撤销了原有的职能机构和部门，实行准事业部制。“在管理上实行分散与集中的优化统一，明确管理层次；强化利益机制；加强公司职能管理；密切发展、生产和市场之间的关系”。

其实只有两个核心，即管理分层和利益驱动。管理分层其实就是对公司整体技术和产品规划进行升级，对具体项目的研发、制造、测试进行下沉，从而统一协调各部门和项目的资源。利益驱动是明确产品总经理对R&D基金有控制权，同时对产品利润负责。这样，拥有业绩指标和资源控制权的产品总经理就成为了一个基本的利益引擎，推动了整个公司的发展。

此时，华为的分级矩阵管理体系已经实施了近三年，但管理问题依然层出不穷。当时，经过三年如坐针毡的艰苦研发，DECT无线基站项目只能躺在实验室里，数千万的研发费用砸到了水漂。

内生变化已经不能满足华为的需求。任认为，要借助外部力量发现问题、解决问题:“我们要站在巨人的肩膀上，在发达国家先进公司走过的成功经验和失败教训的基础上前进，这样我们才能占尽优势，我们的生活才能发光”。

1998年3月，包括全国人大教授彭剑锋在内的十人为华为制定的文化管理基金会《华为基本法》颁布。8月，华为召开动员誓师大会，宣布斥资5000万美元全面引进IBM IPD系统。管理将进一步细化、规范、精简。任号召“向IBM学习”，让50多名西装革履的IBM外籍顾问成为各个核心部门的老师，开始全面培训和重点实践。他说:“IPD应该训练、训练、再训练，让那些考试不及格的人下岗！”

从1998年开始，华为开始了全面学习西方管理经验的过程。除了IPD，后来还花了几十亿元引进了西方的管理系统，比如IBM的ISC系统和IFS系统，美世咨询的EMT系统，合益集团的人力资源管理系统等等。

这些先进的管理体系让华为真正站在了巨人的肩膀上，拥有成熟有效的管理模式、流程和方法，为未来管理10万人以上的飞机空航母打下了坚实的基础。

在1998年的换机潮中，取代“04机”的是华为的C&C08。从一辆车拆到另一辆车的“04机器”被运到了更偏远的农村，这与华为“农村包围城市”的道路正好相反，成为了当时这些企业命运的写照。

此后，巨龙远去，华为归来，“大中国”分道扬镳。

第四，根本原因

1998年“大中国”所经历的变化已经告诉我们，这是一场一开始就已经结束的游戏。奇怪的是，通常让大公司头疼的市场和资本问题并不是这场竞争结果的决定性因素。

凭借“04机”的口碑和国企身份的背书，聚龙和大唐经常被客户上门，有时甚至直接从政府拿到订单。但是华为和中兴在起步阶段很少听说有人，遇到大客户确实需要挤挤脑袋。不得已，他们只能用“农村包围城市”的策略，一点一点培育市场和品牌。

资金方面，1998年，聚龙成为国内第一家获得买方信贷政策支持的通信设备制造商，获得建行、工行55亿元额度。在任孤注一掷投入C&C08的研发之前，华为的账户已经快没钱了。当时，中小企业的情况和现在没有什么不同，因为他们不能从银行借钱。忍不住借高利贷，压力太大，经常说“跳楼”。

有市场、有资本的国企逐渐没落，没钱只能一点点磨客户的小公司则是灰头土脸。表面上看，这一切似乎源于1998年各企业管理的变化，但实际上有更深层次的内因。

首先是产权和经营权的问题。巨龙衰落的原因之一是产权不清，缺乏统一规划，各行其是，导致资金、管理、研发严重脱节。灵魂人物吴江星退出后，没有领袖，各方斗争愈演愈烈，直至衰落。

龙遇到的问题也困扰着侯为贵。中兴半导体成立时，由691厂、香港云星电子贸易公司、航空航天部下属长城工业公司深圳分公司共同出资，成为深圳经济特区最早的技术型合资企业之一。后来公司赚钱了，但是股东们因为分红等问题闹得不可开交，严重影响了公司的效率。

1992年，航天和航天部的领导漫不经心地说:“你自己能行”，这让陷入大麻烦的侯为贵摆脱了困境。第二年，由创业老兵创办的中兴威显通股份有限公司首次与691厂、深圳广宇实业公司重组，成立深圳市中兴新通信设备有限公司。这是深圳首批股权清晰的“混合所有制”企业之一。

鉴于之前的教训，新一届董事会明确表示，两家国企不参与经营；中兴伟显通承担运营责任，确保国有资产增值。如有管理不善，应以股权补偿。中兴开创了“国有控股、授权经营”的全新模式，即“国有企业民营”。侯为贵被任命为总经理，他对企业的经营有最终决定权。困扰聚龙和当时很多企业家的产权和经营权都在中兴解决了。

华为更进一步，不仅要解决谁说了算的问题，还要防止一下子说出来。作为一家纯民营企业，华为采取全员持股的方式，股东近9.7万人。虽然任的股权只有1.01%，但他已经成为公司的图腾。当然，我们可以从手机和小灵通业务的错误中吸取教训。为了防止公司因为任的个人决定再次亏损，公司在2003年引入EMT制度，重大事件需要8位高管集体决策。2011年，华为开始采用轮值主席制，进一步下放权力。

其次是人才问题。所有的成就都是人创造的。特别是在通信等科技行业，需要科学家、工程师、产业工人等人才梯队共同努力，才能成就一番事业。

在“大中国”起步的80年代末90年代初，大学和国企才是真正的人才聚集地。大学和大厂都是金字招牌。最早的万门数字程控交换机诞生于巨龙和大唐，不是没有原因的。

当时华为和中兴都不知道这两家小公司在做什么，更不用说吸引人才了。为解决这一问题，任广泛邀请大学教授来公司参观、合作，再通过师生同事关系，组建了早期研发团队。比如华科青年教师跟随老师参观，被任的激情所感染。后来他带了同学郑宝用，郑宝用叫他弟弟李一男。

然而，这种方法的效率仍然太低，无法满足企业快速发展的人才问题。于是任开始想办法挖他同行的墙角。华为最初的产品是和10号电信合作的，任给那些10号来的员工一个任务，每年过年回家的时候都会带几个以前的同事来华为。此外，邮电部在Xi安举办了程控交换班，各单位的技术骨干都来了。华为学生白天学习，晚上去各种宿舍挖人。华为因为渴求人才，错过了每一个发掘和吸引人才的机会。

另一方面，在大唐，高层朱彦农、陈卫和魏少军要么受挫，要么离开现场，基层技术人员不断挖角，人才流失严重。

最后，是动机的问题。人才来了，如何留住人才，创造价值，是企业成功的关键。

一到华为，就受任的委托，担任HJD48的项目经理。李一男在7天内成为高级工程师，负责万门机的研发；不到一年就成为交换机产品的总经理；两年后，他成为公司的副总裁；再过一年，他将晋升为研发高层。这种速度才是真正人才的宝藏和信任。

但是一个企业、一个企业家、每一个员工的激情和梦想是无法持续的。单纯依靠被委以重任的信任、充满激情的参与感、产品成功的成就感，仍然不是长久之计。如何有效激励员工，是检验公司和企业家智慧的关键。

在大唐这样的国有企业，每一级的负责人都有一个行政级别作为目标。个人提升往往是大多数人追求的目标。晋升需要成绩，所以那些短期有效的政策备受追捧。于是，下一任领导人带领一波政策，左右摇摆，机会从他的指缝间溜走。从长远来看，公司的定位是颠倒的，对客户、团队、产品、利润负责。

对于普通员工来说，受工资总额的限制，多劳少得，操心不操心都是一样的。付出和得到的巨大反差导致的结果是“劣币驱逐良币”，有能力的人因为不公平待遇而出走。早年，华为和中兴能够从Xi安大唐电信研究院挖来大量人才，正是这些“好币”的痛点。

中兴通讯1998年的改革明确了项目经理的绩效指标和权力，从而激发了这一层次的工作热情。然而，激励机制只达到这个水平。更令人遗憾的是，经过股改上市后20多年的发展，直到去年中兴事件爆发，公司股权结构变得越来越复杂。利益导向不会进一步向基层下沉，而是向高层转移。侯为贵和其他高管通过伟信通持有中兴通讯约15%的股份。而其60多家子公司和10多家合资企业，股东多为中兴高管和骨干，他们比中兴本身更关心子公司的业绩。

华为很早就通过全员持股，将“千城”和企业中个人的未来与企业的成功、产品的成败捆绑在一起，从而解决了大家都在为谁而战的问题。任曾说:“传统上，员工参与劳动时不能‘全部’企业，而资本只能雇佣劳动，不能反过来；早期，华为把“按劳分配”和“按资分配”联系起来。华为的突破在于找到了两者之间的中间连接点，将知识和产权联系起来，而且是不断变化的。”狼”不能用鞭子抽出来。激励到位，大家都会露出獠牙。

企业产权和运行机制解决了短期利益分配问题；人才决定企业发展的潜力；积极激励的人才机制为企业发展提供了长期动力。早在1998年，“大中国”在这些问题上的地位和政策已经非常明确，20年后的命运已经注定。

结局

2018年春晚，王菲和那英时隔20年再次登台，演唱了一首《岁月》。二十年来，一盘磁带一直哑着；一本书已经开始变黄；一张照片变得斑驳；一个孩子已经长大了。很多人在20年后再次相遇，却再也不见。

20年前，“大中国”被誉为全国通信设备行业的标杆。大家都认为突如其来的暴涨发展是一种正常状态。“大中国”这个词就像是四家公司的约定。不仅仅是20年后再见，更是做一个“百年老店”。

但是很多人都忘记了，自古以来帝王将相都在寻找抵抗时间的力量，都失败了。原因是什么？是过度自信，忽略了历史进程和自身的问题。

公司也是如此。回顾过去，交换机厂商的发展与当时国内电话业务的爆发是相辅相成的。1998年“大中国”的故事，可以从对环境和自身的认知中看到。聚龙忙于对抗，大唐急于上市赚钱，中兴在做分级管理改革，而华为不仅颁布了基本法，还引进了国外的管理制度，还在“坚定不移地向美国学习”。

如果我们再往前看，就会发现“大中国”并不是特例。事实上，许多公司的成功取决于中国过去20年的经济繁荣。环境好，一切都好。税收的快速发展可以掩盖产权、管理、人才、激励等核心问题。但时间是公平的，这不仅给了公司检查和填补空白的时间，也给了蚂蚁筑巢和打洞的机会。当千里之堤即将崩塌时，再找一个政府、一个组织，甚至用爱包裹人民，都已经来不及了。

“大中国”命运的不同，只是很多中国企业的一个缩影。正如《岁月》所唱:“云很轻，风很清，星在飘。”

跌宕起伏之间，是理智和智慧造成的。

参考文献:

张丽华，华为R&D，第三版，机械工业出版社，2017。

郑，“总院士用“04机”改变通信行业游戏规则”，中国军网，2016。

陈苏，《吴江兴:门下之子剑走弓弦》，嘉兴在线，2015年。

刘平，《华为的过去》，2000年。

李英欢，《我在龙的日子》，2006。

张俊立，持续健康高速发展，中兴科技，1999。

任，“创业创新必须着眼于提高企业核心竞争力”，1999。

刘燕，吴江兴:《一条巨龙展现英雄本色》，中国商业网，1999年。

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